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  • Avez vous les 6 qualités essentielles d'un bon commercial ?

    76434 1532336916Avez-vous les 6 qualités essentielles d’un bon commercial ?

    Selon Steve Martin, professeur en stratégie commerciale à l’University of Southern California Marshall School of Business, la personnalité est un facteur de succès clé chez les commerciaux :

    “La performance des commerciaux dépend davantage des attributs de l’individu et de l’atmosphère du département commercial que de l’entreprise en elle-même.”

    Alors, quelles qualités permettent-elles de réussir ? 

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    1. Être un roi de l’organisation

    Il faut traiter son temps comme une ressource : si j’investis tant de temps dans une tâche, quel va être mon retour sur investissement ?

    Le commercial parfait doit avant tout être très méthodique, avec un excellent sens de l’organisation. C’est ainsi que vous pourrez concilier quantité et qualité pour vos ventes. En effet, vous allez devoir gérer de nombreux clients en même temps et donc savoir mener plusieurs projets de front.

    Être consciencieux est également essentiel pour réussir à s’organiser efficacement. En 1993, l’American Psychological Association a publié une étude selon laquelle il s’agissait de la qualité commune à tous les commerciaux à succès.

    Maximiser sa productivité est également essentiel pour avoir plus de temps à dédier aux activités qui vont mener au succès. En moyenne, les commerciaux ne passent que 2 heures par jour à effectuer des activités qui génèrent des revenus, alors que ceux qui ont le plus de succès en passent 6.

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    2. Posséder une vraie force de persuasion

    Votre force de persuasion est votre meilleur allié. Elle est le fruit d’un charisme naturel, mais également de plusieurs qualités sur lesquelles vous pouvez travailler.

    D’abord, votre enthousiasme : parler de votre produit avec une passion communicative sera forcément plus vendeur.

    La confiance en soi est également essentielle pour réussir. Elle donnera une vraie force à vos arguments. Une étude effectuée sur plus de 1000 commerciaux performants a démontré que moins de 5% d’entre eux manquaient d’assurance.

    “Les conséquences d’un niveau élevé de manque d’assurance sont la timidité et l’inhibition.” explique Steve Martin, auteur de l’étude.

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    3. Avoir une mentalité de chasseur

    La ténacité est également essentielle pour connaître le succès en tant que commercial. En effet, 80% des ventes nécessitent 5 relances, alors que la plupart des commerciaux abandonnent au bout de la première relance.

    Attention, si la ténacité est essentielle, elle ne justifie pas de tomber dans l’agressivité. Vous devez construire une relation avec votre client, pas le harceler.

    Oui, on va vous dire “non” de nombreuses fois. Oui, vos prospects vont brutalement arrêter de répondre à vos mails ou appels. Oui, être commercial est un métier difficile mais il faut savoir s’accrocher. Pour pouvoir faire preuve d’une telle persévérance, surtout lorsque la vente n’est pas simple, l’optimisme est un allié clé. C’est ce qui vous permettra de rebondir lorsque vous connaîtrez des échecs, passage obligé pour tout commercial.

    Enfin, le bon chasseur aime “closer” : il ressent une satisfaction énorme à chaque vente réussie. C’est ce qui le motive chaque jour à se dépasser et à faire preuve de toujours plus de ténacité.

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    4. Savoir écouter votre client

    L’empathie est la clé d’un échange commercial réussi. En effet, le commercial de 2017 a beaucoup plus un rôle de conseiller qu’auparavant.

    Vous devez comprendre les besoins de votre client avant d’essayer de lui vendre quoi que ce soit. Alors posez des questions. Beaucoup de questions. Et comme nous, prenez un maximum de notes lors de ces échanges pour récupérer de précieuses informations.

    C’est votre client qui doit parler plus longtemps que vous au cours des échanges commerciaux. Savoir écouter vous permettra de présenter votre produit sous un angle adapté et pertinent pour votre interlocuteur. C’est en agissant ainsi que vous arriverez à construire une relation qualitative et durable avec lui.

    Pour pouvoir s’adapter au mieux, vous avez besoin de collecter un maximum d’informations avant même d’échanger avec votre client, que ce soit sur lui, sur son entreprise, sur son industrie ou sur la votre. C’est ce qui vous permettra de rebondir et de faire face à des questions inattendues. Les meilleurs commerciaux ont toujours une longueur d’avance et c’est une des raisons de leur succès.

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    5. Apprendre à résister à la pression

    Être commercial, c’est s’exposer à un fort niveau de pression. Oui, la survie de votre entreprise repose en (grande) partie sur vos épaules. Les commerciaux les plus performants sont ceux que ce challenge motive et pousse à dépasser leurs objectifs.

    Aussi, cette pression n’est pas ponctuelle. Elle est présente en permanence. Un bon commercial doit donc réussir à tenir la distance et à supporter ce stress permanent, qui doit être vécu comme un moteur et non comme un désagrément.

    Pour vous aider à mieux gérer cette pression, vous avez notamment besoin d’avoir une ambiance de travail stimulante mais bienveillante au sein de votre entreprise. Savoir que votre équipe vous soutiendra lors des moments éventuels de découragement est essentiel.

    C’est notamment un des principes clés appliqués chez Google : la recherche d’une “sécurité psychologique” au sein des équipes : chaque collaborateur n’a pas besoin d’avoir peur dès qu’il effectue une action car il sait qu’il n’y aura pas de conséquences négatives s’il échoue, que ce soit en termes de carrière ou d’image. Les membres de l’équipe sont ainsi plus motivés et résistent mieux à la pression.

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    6. Vouloir se dépasser en permanence

    Un bon commercial doit avoir une vraie envie de toujours faire mieux que la veille. Et il est difficile de conserver cette mentalité après plusieurs années à travailler sur le même produit, en ayant de très bonnes statistiques de vente. Mais les meilleurs sont ceux qui vont toujours chercher à se dépasser.

    Selon l’étude de la Harvard Business Review, 84% des commerciaux très performants sont capables de dépasser leurs objectifs en permanence car ils sont très fortement portés sur la réussite de leurs missions. Ils font donc naturellement plus d’efforts pour connaître le succès. La même proportion de ces top-performers pratiquait d’ailleurs un sport au lycée, une expérience qui permet de s’imprégner de la culture de la performance avant même d’entrer dans le monde du travail.

    Pour continuer à vous améliorer, vous devez également avoir envie d’apprendre en permanence. Les techniques de vente évoluent et vous devez vous y former. Cette approche fonctionne : les commerciaux qui sont formés régulièrement vendent 50% plus que les autres.


    Evidemment, toutes ces qualités ne sont pas indispensables pour chaque poste. Il existe deux grands types de commerciaux : les chasseurs et les éleveurs. Les premiers sont ceux qui se chargent de la conquête de nouveaux clients, alors que les deuxièmes font fructifier un portefeuille existant.

    Ces deux profils demandent des compétences différentes. Par exemple, un chasseur devra impérativement faire preuve de ténacité, alors que l’éleveur aura forcément besoin d’avoir un vrai sens de l’empathie.

    L’essentiel est donc d’identifier quelles sont vos qualités et à quel profil elles peuvent correspondre afin de choisir l’entreprise et le métier qui vous permettront de les mettre à profit.

     

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  • Les 3 qualités essentielles d'un bon manager

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    Les 3 qualités essentielles d’un bon manager

    Pour beaucoup, accéder à un poste de manager est une étape indispensable à la progression de sa carrière. 

    Mais savoir manager devient alors un enjeu primordial, du fait que vous serez évalué sur vos qualités de manager et des résultats qui en découlent.

    Et il n’y a pas de recette miracle pour être un bon manager, mais il va falloir composer entre:

    • Des compétences : animer, écouter, synthétiser, organiser, communiquer, prendre des décisions, déléguer, prioriser, gérer ses émotions, contrôler, motiver, etc.
    • Des comportements : être exemplaire, gérer son équipe, prendre des risques, assumer les décisions de l’organisation, etc.
    • Des expériences : la diversité des expériences, des situations et des équipes rencontrées, etc.

    La liste de ces éléments est loin d’être exhaustive. Elle peut être complétée par tous les domaines spécifiques de management qui existent, mais l’expérience montre que 3 qualités essentielles sont demandées au manager, quel que soit son domaine de management. Les autres compétences s’articulent ensuite atour de ce trio.

     

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    Qualité n°1 : Positif

    Que penseriez vous d'un manager qui est clairement de mauvaise humeur et mécontent de façon quotidienne ?

    Seriez-vous motivé et dynamisé pour prospecter en tant que commercial ?

    J'en doute ...

    Ou bien lors de la réunion d’équipe, votre manager qui soupire, qui hurle, qui relâche une pression qu'il est sensé maitriser ?

    Avez envie de vous investir dans la mission de l’équipe et pour votre manager ?

    J’en doute encore plus ...

    C'est pourquoi la qualité première du manager est son état d’esprit et il doit être positif à tout moment.

    Avec de l’humour pour favoriser les relations avec l’équipe, même si c'est loin d’être facile tous les jours !

    Le manager doit montrer son côté humain, comme tout le monde, car il a ses humeurs, ses tensions internes, ses problèmes personnels, ses envies, son caractère, mais sa fonction de manager doit primer au service d’une organisation car cette dernière attend qu’il sache dynamiser et motiver son équipe, en étant positif.

     

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    Qualité n°2 : Pragmatique

    On a tendance a imaginer le manager comme un Homme Clé, celui qui va résoudre chaque problème. Son équipe lui sen soumet d'ailleurs un nombre conséquent en tout genre. Et ce tout au long de la journée. Mais est ce son rôle ?

    Il doit avant tout se placer en Homme ressource, et accompagner les membres de son équipe à trouver par eux-mêmes des solutions qui les font avancer, car le manager doit avant tout faire progresser son équipe: "donne un poisson à un homme et tu le feras manger un jour, apprend lui à pêcher et tu le fera manger tous les jours".

    Il doit alors agir et prendre des décisions avec pragmatisme et s'il doit fournir des réponses, elles doivent être applicables et précises. Ces réponses doivent prendre en compte les contraintes de la réalité et avoir des impacts réels.

    Cette qualité du manager se développe notamment avec :

    • Une bonne compréhension de son domaine de responsabilité
    • Une bonne connaissance des personnes avec qui travaille le manager
    • Le développement de ses compétences humaines
    • Son expérience
    • L'exemplarité que cela nécessite pour être crédible face à son équipe

     

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    Qualité n°3 : Courageux

    Beaucoup de managers n'annoncent que des bonnes nouvelles, passent très rapidement sur les mauvaises, voire se défaussent sur leur direction lorsqu'ils doivent absolument les affronter. Ce manager n'est pas à sa place car il ne fait pas face à ses responsabilités.

    Le manager appartient au système organisationnel. Il est ainsi à la fois le relai des informations et des décisions qui proviennent du top management (direction, conseil d’administration, …), mais aussi un décideur.

    Sa direction attend de lui qu'il soit un relai fiable mais aussi qu'il assume certaines décisions pour le bien de l'entreprise. Cela le rend juste et crédible, car je suis une stratégie et si celle ci est efficace elle peut ne pas être confortable.

    Le courage, dont doit faire preuve le manager, peut donc s’exprimer dans plusieurs domaines :

    • Relayer les informations et les décisions à son équipe, bonnes ou mauvaises
    • Faire remonter les feedbacks de son équipe, au niveau supérieur
    • Recadrer un employé, suite à un travail insuffisant
    • Faire valoir et défendre les intérêts de son équipe auprès de l’organisation
    • Traiter de façon équivalente tous les membres de son équipe
    • Etre au service de son équipe
    • Faire face à toutes les situations imprévisibles du quotidien
    • Prendre des risques et les assumer
    • Accepter les critiques négatives et les jugements de son équipe ou de l’organisation

    Vous voyez, le courage est à la base de nombreux autres comportements ou capacités, qui impactent directement la façon de manager.

    Par ailleurs et de façon plus personnelle, le courage est une vertu qui permet d’oser. Sans courage, pas de grande avancée, ni de dépassement de soi.

    "A vaincre sans péril, on triomphe sans gloire"

     

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    Auto-coaching et actions

    Voici maintenant un exercice nécessaire pour développer toutes qualités de management :

    1. Quelles qualités, parmi les 3 présentées dans l’article, reconnaissez-vous dans votre façon actuelle de manager et lesquelles devez vous améliorer ?
    2. Félicitez-vous de les appliquer dans votre quotidien. Interdiction de sauter cette étape !
    3. Dès demain et pendant la semaine qui vient, définissez 3 actions à réaliser qui correspondent à chacune des 3 qualités.
      Exemples :
      • Etre positif : Je souris quand j'arrive au travail, je structure mon organisation avec entrain, je suis heureux de mettre en place ma stratégie et de la partager
      • Etre pragmatique : Je suis exemplaire, je cadre mon temps pour être efficace, je réalise des actions concrètes que tout le monde est capable de mesurer 
      • Etre courageux : Je n'ai pas peur de montrer que je sais faire, je propose des tâches et je contrôle, je suis diplomate mais ferme sur des choix nécessaires
    4. Pour en savoir plus, je vous recommande la lecture de ces ouvrages :
      Le manager minute de Ken Blanchard et Spencer Johnson
      Manager au quotidien : Les attitudes et comportements du manager efficace de Stéphanie Brouard

  • Objectif flou, connerie précise

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    "Objectif flou, connerie précise"

    C'est vrai que c'est flou ... on devine la forme, on sait à peu près ce que ça veut dire, on imagine l'idée mais on a du mal à discerner avec précision là où on doit aller.

    C'est comme un puzzle avec des pièces qui ne vont pas au bon endroit ou à l'envers.

    Et, ce n'est pas celui qui reçoit l'objectif qui est à blâmer mais bien celui qui le donne. Et juste transmettre un objectif ne sert pas à grand chose, vous n'êtes pas qu'une boite aux lettres.

    Si Leonard de Vinci avait été myope sans lunette, il n'aurait peut être pas fait une oeuvre aussi parfaite que Mona Lisa. Idem pour Balzac, s'il n'avait pas eu le plan exact en tête de ses histoires, il serait peut être resté aussi inconnu que son chef d'oeuvre du même nom. Et Spielberg, aurait il eu 12 récompenses sur 92 nominations ?

    Alors pourquoi continue t on d'attendre de certains commerciaux des chef d'oeuvre alors que leurs managers les fait peindre dans l'obscurité, les fait écrire avec les mains attachées dans le dos et leur commande un film primé aux Oscars en leur laissant l'obturateur sur la caméra ?

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    La création de l'objectif

    Tout commence par là effet ...

    La déclinaison d'un objectif n'est autre qu'une demande visionnaire d'un état général appelé le COMEX découpée et déclinée en plusieurs tâches à différents intermédiaires, qui eux même le déclineront à leurs collaborateurs.

    Prenons un exemple précis: 

    - Le DG: "Notre chiffre d'affaire est en berne, il y a une hémorragie de clients. Cher DIRECTEUR COMMERCIAL merci de redresser la barre"

    L'enjeu est fort car le DG risque sa place, certains membres du COMEX aussi et son bonus ne sera pas payé (sic).

    - Le DIRECTEUR COMMERCIAL: "Très bien, nous allons accélérer la croissance et nous assurer que la fidélisation client est renforcée. Chers managers commerciaux, je demande à tous vos commerciaux d'être "sur le pont" afin d'augmenter les ventes mais aussi que le service fidélisation fasse son travail"

    L'enjeu est toujours aussi fort, le DIRECTEUR COMMERCIAL risque sa place, et sa rémunération variable ne sera pas payée (re-sic).

    - Les MANAGERS COMMERCIAUX: "Pas de problème, je vais être derrière eux à distance avec un fouet virtuel et la menace d'un licenciement, ça va fonctionner au vu de la difficulté du marché de l'emploi. Chers commerciaux, c'est quoi ces chiffres ? Vous pensez que les clients rentrent seuls ? Accélérez moi votre prospection ! Et le service fidélisation vous faites quoi ? Vous êtes sûrs que vous leur téléphonez aux clients pour qu'ils restent ??? Allez bougez vous ..."

    L'enjeu est toujours aussi fort, les MANAGERS COMMERCIAUX qui n'auront pas de résultat risquent leur place et n'auront pas de rémunération variable (re- re - sic)

    - Les COMMERCIAUX: "P... c'est quoi cette boîte ? Allez, j'envoie mon CV ailleurs"

    L'enjeu n'est plus le même que l'entreprise car l'étage SECURITE de la pyramide de Maslow n'est plus assuré et on se retrouve avec une fuite des talents pour les meilleurs et les commerciaux les moins bons toujours en place mais dans l'incapacité de réagir

    - BILAN: l'entreprise reste sur un déficit et ne rattrape pas son retard, voire décline un peu plus chaque année, pour finir par fermer.

    C'est un peu une caricature, je l'entend bien ainsi, mais ce genre d'entreprise qui pilote par les résultats reste encore la majorité en France. Et, piloter par les résultats c'est un peu comme piloter avec un rétroviseur, cela veut dire que c'est déjà trop tard. Piloter une situation passée, à part utiliser une machine à remonter le temps, cela est impossible.

    La création de l'objectif, dès qu'il est déterminé, doit être piloté en anticipation pour éviter toute dérive. Donner un but à atteindre sans l'accompagner n'a acun sens...

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    Les erreurs de pilotage

    Et là il y en a beaucoup ...

    Non pas qu'il n'existe pas de solution, c'est juste que ceux qui sont sensé détecter les failles en amont en sont soit incapables, soit n'ont pas identifié la bonne faille ou encore n'utilisent pas le bon levier pour évite que l'avion ne pique du nez.

    Prenons encore des exemples concrets et simples.

    - Le DG: "Je pilote le P&L de l'entreprise de façon large. J'identifie que le commerce stagne sur son CA et est donc en retard de 10% par rapport au plan. J'identifie aussi que les dépenses marketing, IT et e-commerce sont trop élevées et que nous dépasserons de 30% le budget si nous continuons comme cela."

    Décision prise: "Je réduis les dépenses des 3 services concernés et je demande au commerce de se caler sur la bande passante disponible pour ne vendre que des gros volumes, chers et avec une marge très confortable"

    - Le DIRECTEUR COMMERCIAL: "Je pilote le P&L du service commercial et suis en accord avec la décision du DG. J'identifie qu'il y a 1 commercial qui dépasse très largement ses objectifs et 4 commerciaux qui sont en dessous et qui atteindront juste ou pas leur objectif"

    Décision prise: "Je donne et pilote un objectif commun aux 5 commerciaux avec un plafond de volume d'affaire à ne pas dépasser car nous ne pourrons pas honorer les commandes supplémentaires. Je donne aux 4 commerciaux moyens une augmentation de salaire fixe, largement inférieure à leur variable, avec pour but qu'ils ne dépassent pas leur production. Par contre j'acte une augmentation de 30% du variable du meilleur commercial. La raison ? Le commercial va se déchainer pour aller chercher un volume très important pour atteindre cette rémunration supplémentaire, mais comme la production ne pourra pas tout intégrer, l'entreprise va choisir uniquement ce qui lui parait le plus rentable et va jeter le reste à la poubelle (des commandes clients ne seront donc pas honorées). Le commercial ne sera donc pas rémunéré sur la totalité de ce qu'il ramène mais bien sur les critères que l'entreprise aura mis en place."

    - Le MANAGER COMMERCIAL: "Je pilote les commerciaux sur le terrain (normalement) mais à 90% du temps je suis chez moi et je pilote à distance (par mail, slack, téléphone, whatsapp ...etc. J'identifie que mes 4 commerciaux moyens n'atteindront pas leur objectif mais que le très bon commercial a un potentiel énome d'affaires en cours"

    Décision prise: "Je laisse de côté les 4 commerciaux, trop d'energie dépensée à essayer d'en faire des chevaux de course, et ils sont trop nombreux cela va me demander trop de temps. Je m'occupe uniquement du très bon commercial. Je lui rappelle l'effort que l'entreprise vient de faire en lui augmentant son variable et le dirige sur toutes les affaires qui paraissent les plus rentables pour l'entreprise. Je le laisse aussi sortir les autres affaires pour ne pas le décourager, on verra bien quand tout arrivera en même temps, et je saurais lui expliquer que c'est pour le bien de l'entreprise qu'il ne sera pas rémunéré sur tout son travail"

    - Les COMMERCIAUX moyens: "Je pilote mon chiffre d'affaire et mes clients. J'identifie que je n'arriverai pas à mon objectif donc que je ne toucherai pas mon variable. Ca me décourage, du coup je vais laisser tomber"

    Décion prise: "Wouah! L'entreprise vient d'augmenter mon salaire fixe au vu de mes efforts. Allez, je vais au moins faire un minimum même si je ne toucherai pas mon variable"

    - Le très bon COMMERCIAL: "Je pilote mon chiffre d'affaire et mes clients. J'identifie que cette année j'ai un volume d'affaire énorme qui va arriver. J'identifie aussi que la production a été réduite et que je ne pourrais jamais livrer l'intégralité des clients que je vais entrer. J'identifie aussi que les 30% de variable que l'on m'a proposé n'est pas atteignable (du coup). J'identifie aussi que les autres commerciaux ont reçu une augmentation sur leur fixe et pas moi"

    Décison prise: "On me prend vraiment pour un jambon non ? ... La confiance est définitivement cassé: je gèle toutes les commandes en cours, stoppe toute prospection et préfère plutôt me mettre à mon compte. J'attends que l'on revienne vers moi avec une proposition de départ car, de toute façon le temps joue en ma faveur et l'entreprise risque de péricliter si elle continue d'attendre de moi quelque chose que je ne suis plus prêt à lui donner"

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    Ce qu'il aurait fallu faire ...

    Je ne dis pas que ce cas pratique fictif n'est pas amplifié et risque d'arriver mais, à trop vouloir jouer les apprentis sorciers sur des objectifs inatteignables sans prendre en compte un pilotage juste, c'est un cas qui va finir par être la norme. 

    Donc pour ne pas en arriver là ...

    - Le DG: "Voici l'enveloppe globale de la rémunération fixe + variable des commerciaux, elle ne peut être dépassée mais elle est plus confortable de 10%, je laisse le DIRCO décider de sa répartition. Voici aussi le budget Marketing qui réduit de 8% car notre marque est suffisemment installée pour diminuer l'investissement. Le e-commerce voit son enveloppe diminuée de 10% car nous allons prioriser les nouvelles affaires des commerciaux jugées plus rentables immédiatement. Quand à la structure IT, nous allons la laisser étal mais prioriser la production des commerciaux par rapport à tout autre développement interne et, si nécessaire, nous allouerons des ressources supplémentaires identifiées pour le business. Le but: obtenir un énorme CA et une rentabilité tout service confondu immédiate"

    - Le DIRECTEUR COMMERCIAL: "Nous allons prioriser toutes les affaires que les commerciaux ramèneront car la priorité est de faire rentrer des nouveaux clients. Et nous devrons délivrer vite pour permettre aux commerciaux de mener une prospection continue pour un flux qui doit augmenter autant que possible, et nous livrerons tout les clients. Les commerciaux seront récompensés de façon juste grâce au barème de rémunération variable mis en place qui a été revalorisé de 10% et les meilleurs se verront accordé une augmentation de leur salaire fixe"

    - Le MANAGER COMMERCIAL: "Chers commerciaux, bonne nouvelle: plus vous ferez d'affaire, plus vous gagnerez d'argent. Pas la peine de vous occuper de la production, tous vos clients seront livrés. Une seule contrainte, déposer votre bon de commande et repartir à la chasse, ce que vous faites très bien." ... En aparté au meilleur commercial "c'est une évidence que tu vas réussir alors je t'ai accordé en avance une augmentation de ton salaire fixe en plus de l'augmentation de ton enveloppe de variable que j'ai majoré de 10%, je compte sur toi"

    - Les COMMERCIAUX (tous): "Chouette, on va réussir !"

    On ne serait pas dans un monde idéal avec à la tête de l'entreprise des personnes qui savent faire des affaires ?

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  • Trop de pouvoir pour un seul homme

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    Nous pourrions même intituler cet article "comment un collaborateur se prend pour le parrain de la Mafia ?".

    En effet, car cet article traite bien d'un problème récurrent en entreprise, et n'est absolument pas lié à l'autoritarisme du dirigeant, bien au contraire. Elle part souvent d'un collaborateur en manque de reconnaissance et à qui l'entreprise commence à donner un peu de pouvoir de décision. Sans occulter la responsabilité de la hiérarchie de ce nouveau "petit chef", ce dernier prend souvent les libertés qu'on lui donne mais s'en occroit aussi d'autres à travers un manque de communication notoire entre la base des salariés et le dirigeant. Et, il exploite au mieux cette faille car, quel salarié d'une entreprise française très hiérarchisée irait demander au dirigeant, une confirmation des décisions prises par ce nouveau manager ?

    Le processus du "chef de meute"

    Ce stratège, digne d'un participant de Koh-Lanta, est très difficilement repèrable pour plusieurs raisons. Déjà, il ne construit pas un mur en une fois, il prend le temps de poser chaque pierre et s'assure de la solidité de celle ci avant de poser la deuxième.Il prend le temps de séchage du ciment nécessaire et supprime toute aspérité qui pourrait déjouer l'atteinte de ses plans.

    Il y a, me direz vous, un côté pervers narcissique dans cette démarche, et il en présente beaucoup de similitudes comme le besoin d'être valorisé, d'utiliser les collaborateurs, d'arriver à des fins personnelles mais une grande différence, c'est qu'il ne cherche pas à faire souffrir les autres, et ne tire aucun plaisir à la manipulation. Non, il se persuade juste que ce qu'il met en place est bon pour l'entreprise, que sa stratégie est la seule valide et qu'il est juste dans ses choix, quitte à devoir manipuler ceux qui émettent des doutes ou supprimer professionnelement parlant, ceux qui peuvent être un danger et le percer à jour.

    Un exemple très concret à travers un responsable régional commercial, responsable d'une centaine de collaborateurs. Ce dernier va devoir convaincre l'ensemble de ses managers dans un premier temps pour que ces derniers fassent de même avec leurs collaborateurs.

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    1ère étape:    Je fidélise

    Il multiplie l'entre-soi avec au commencement des déjeuners en tête à tête avec chaque manager, puis des déjeuners réguliers avec tous les managers, puis des soirées après boulot, des dîners alcoolisés jusqu'à très tard, des team buildings grandioses et réguliers pour arriver à une adhésion totale de l'équipe (grâce souvent à la gêne de certains lors du partage des photos pas très glorieuses des soirées et pour d'autres ce sentiment merveilleux de faire parti d'un club VIP) ou ... l'éviction de ceux qui refusent de suivre. Généralement, ceux qui refusent d'adhérer sont souvent peu influençables, émettent donc des doutes, remettent en question de façon factuelle, et deviennent rapidement un danger potentiel pour ce "parrain" de l'entreprise qui n'a aucune réponse logique à leur apporter. Ils seront alors remplacés grâce à la 2ème étape.

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    2ème étape:   Je vérifie

    Cette grande "famille" de manager créée grâce à l'étape 1 doit être un bloc solide avant de passer à la suite, et cela va pouvoir se vérifier avec cette nouvelle étape: le service personnel. Très utilisé par ce "parrain", il va convoquer les membres de cette nouvelle alliance puis annoncer, à la manière de Marlon Brando lors du premier volume du Parrain "J'ai besoin d'un service, la nouvelle manager Viviane doit déménager Dimanche 1er Mai et, comme vous le savez, Viviane est seule avec ses enfants, elle n'a pas les moyens de se payer un déménageur, donc je propose que nous allions tous l'aider, ce sera notre team building du week end" puis d'apostropher Viviane dans la salle "Moi je ne peux pas venir mais Viviane, tu n'oublieras pas de me dire qui est venu ?".

    Ca y est, le piège se referme: ceux qui sont fidélisés ne se posent même pas de question ("bien sûr que j'y vais, j'adore Viviane"), ceux qui sont entre deux ("J'adore Viviane mais c'est quand même Dimanche 1er Mai, que va dire ma femme ?") et les sceptiques courroucés comme Blanche ("Non mais sérieusement, on est dans une entreprise, c'est quoi cette menace à peine cachée de nous obliger à rendre service un dimanche ?"). 

    Je ne vous laisse pas imaginer que tout ira bien pour les derniers car, bien entendu, ce seront les seuls à ne pas s'y rendre, Viviane, souvent le bras droit du "Parrain", aura fait son rapport et ils seront alors éliminés du système dans la 3ème étape.

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    3ème étape:  Je consolide

    Il y a fort à parier que le sceptique courroucé de la 2ème étape, que nous avons appelé Blanche pour l'histoire, n'aura pas vu le danger qui la guette donc, ne se sera pas préparée à la suite qui l'attend.

    Là, le "Parrain", qui s'est transformé en véritable chef de meute, attaque une dernière étape cruciale: déléguer la stratégie de consolidation aux managers fidèles. Et il le fera de manière très fine en identifiant bien en amont avec eux, leurs collaborateurs en capacité de devenir manager. Attention, je précise, pas en ayant des compétences de manager, ou une légitimité sur le poste, mais une fidélité absolue au chef de meute, voire même qui se seraient proposés spontanément à aider Viviane pour son déménagement.

    Il est évident que les managers sollicités auront toujours des noms de collaborateurs à proposer: "Regarde, Julien c'est un bon, il a des résultats moyens mais il ouvre l'agence à 8H, il repart à 19H, c'est lui qui m'a ramené chez moi à la dernière soirée qu'on a fait avec l'équipe tellement j'étais torché, il est facilement évolutif" ... Comprenez manipulable et futur manipulateur dans évolutif, bien sûr. Ce Julien est alors intégré aux soirées managers pendant que Blanche n'est plus conviée. Blanche est aussitôt isolée, même lors des journées de travail normales pendant que ces apprentis stratèges de Koh-Lanta sont en train de préparer le vote du conseil.

    Lorsque Julien est adoubé et que le chef de meute a vérifié sa loyauté ("Ca y est chef, j'ai fini de nettoyé votre voiture"), Blanche, quant à elle, est convoquée par la RH car Julien, qui s'avère être dans son équipe, a expliqué qu'il subissait un harcèlement moral sévère, et que cela nuisait fortement à ses résultats qui n'ont jamais progressés depuis 6 ans... Et Blanche ne saura même pas expliquer au DRH que ce "Parrain" l'avait obligé à déménager une collègue un Dimanche 1er Mai, qui pourrait croire ça franchement ?

    La boucle est bouclée, l'équipe est consolidée.

    Limitless

    La pérennité par les résultats

    Nous entrons maintenant dans la phase mafieuse du chef de meute, pas la plus glorieuse, et elle nécessite même de prendre des risques.

    Ce "Parrain" en herbe, continue de fidéliser son équipe, mais si il veut que son train de vie se pérennise, il doit marquer les esprits, notamment sa hiérarchie voire l'ensemble de l'entreprise, avec des résultats forts, constants ou en forte progression. Au vu de la manière de recruter, ce ne sera pas grâce à la compétence des managers ou des commerciaux en place, il faut donc trouver une façon d''obtenir une légitimité facilement, sans contrainte, et fortement valorisante.

    C'est là qu'entre en jeu la stratégie du "Parrain": Je vends donc je suis, peu importe comment.

    Pour vendre des assurances en santé par exemple, il y a une façon très simple de faire du chiffre, à condition de ne pas être très regardant sur la sinistralité, comme lier des partenariats avec hopitaux pour qu'ils fassent souscrire tous ceux qui entrent à l'hopital sans mutuelle. Pour la vente de crédit, c'est l'accréditation du responsable régional qui est utile pour permettre à des dossiers proche d'une interdiction bancaire d'être validé. Et si jamais vous vendez un produit fini, alors c'est le pourcentage de remise autorisé qui est utilisé sans parcimonie pour augmenter le chiffres d'affaire, sans même penser au bénéfice nécessaire à la survie de l'entreprise.

    J'imagine très bien que certains puissent être sceptiques face à de telles pratiques en entreprises mais il y a des raisons pour lesquelles celles ci ne sont jamais découvertes, c'est pourquoi l'affaire Kerviel fait office d'exception.

    1- Le principe de Peter

    Toute personne à un moment de sa carrière atteint son niveau d'incompétence. Et, comme ce dernier n'a absolument pas envie de perdre son poste, il va lui falloir montrer qu'il a des résultats, peu importe les moyens, car, en France, les résultats sur objectifs sont la preuve de la réussite ... mais pas que !

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    2- La hiérarchie cautionne

    Ben oui, c'est bête comme chou ... Si le patron de ce manager n'a pas de résultats, sa compétence dans le poste est aussi remise en cause. Donc, comment imaginer qu'un patron désavoue son meilleur manager si celui ci lui apporte une visibilité et pèse un pourcentage important de son chiffre d'affaire ?

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    3- Le "parrain" a des arguments valables

    A l'instar d'un avocat qui défend l'indéfendable, le chef de meute s'expose pour ses managers et les défend face à ceux qui chercheraient la vérité. Si la direction technique d'une société d'assurance alerte sur la dérive de sinistralité, le "Parrain" expliquera que c'est cette même Direction Technique et ses actuaires qui n'ont pas su calibrer la tarification... Si c'est la Direction Générale qui compare avec d'autres régions moins sinistrées, le "Parrain" expliquera que "ce n'est pas pareil", sa région est plus urbaine, plus consommatrice ... Ou encore, si c'est le contrôle interne qui ne comprends pas les anomalies sur certains dosiers de crédits, le "Parrain" saura expliquer que le risque est calculé car les process mis en place ont été respectés et qu'il n'est pas responsable de la mauvaise foi des clients ... bah oui, pourquoi pas ?

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    La fin du règne

    Elle n'est pas pour tout de suite et c'est un peu de la faute de notre système éducatif.

    Nous sommes tous programmés tout au long de notre vie, depuis notre enfance et jusqu'à la fin, à respecter les règles.D'ailleurs, la grande majorité d'entre nous paye ses impôts à l'heure et sans tricher, respectent le plus possible les limitations de vitesse, ne prennent pas de risques inconsidérés, courbent l'échine face à leur hiérarchie ou face à un uniforme, acceptent des décisions injustes de leurs politiques ... bref, ils subissent un système qui leur explique comment éviter d'avoir des ennuis. Une autre partie, plus infime, cherche à profiter de ce même système, sachant qu'ils ont très peu de chance d'être contrôlés car, il existe une dernière partie, encore plus infime celle ci, qui cherche véritablement la vérité, et ces derniers sont vraiment très rares.

    Qui va donc aller solliciter un service interne ou externe pour dénoncer des dérives ? ... La réponse est personne car cette preuve d'initiative, que l'on trouve d'ailleurs dans l'affaire Carlors Ghosn uniquement car le collaborateur qui l'a trahi était acculé, est souvent muselée par le risque encouru:

    - Si personne ne me croit, je vais devenir une cible par la personne que j'ai dénoncé (peur des représailles)

    - Si je le dénonce, il va montrer les preuves que j'étais dans la combine (peur des condamnations)

    - Si jamais je trahi, je vais passer pour un traître (peur de l'image renvoyée aux autres)

    - Si il s'en va, le nouveau ne va plus nous accorder autant d'avantages (peur de l'avenir)

    Enfin bref, avec des "Si" on ferait autant d'extrapolations que de promesses avec un "Moi, Président", et ce sont souvent des excuses pour justifier la peur que l'on nous a appris depuis notre tendre enfance.

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    Conclusion

    Il n'y a pas de petite ou de grande entourloupe. Il y a surtout des gens compétents et ceux qui ne veulent pas le devenir. Un chemin difficile ou de l'argent facile.

    Il ne faut pas avoir peur de dénoncer des dérives qui n'assurent pas la pérennité de l'entreprise, et les belles histoires inventées par un collègue peu scrupuleux, contées à votre patron, risquent de vous coûter votre place, votre salaire et votre maison si elles mettent en péril l'économie de l'entreprise et que vous ne les dénoncez pas.

    Le statut de lanceur d'alerte est maintenant inscrit dans le marbre de la loi française grâce à la loi SAPIN II, et c'est un premier pas pour supprimer les dérives mafieuses de ceux qui manipulent la vérité.