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Attention commercial... Tu parles trop !

Les commerciaux partagent des objectifs similaires pour créer un pipeline, de la confiance et de la crédibilité tout en créant une expérience d'achat exceptionnelle. Certains représentants des ventes livrent plusieurs fois leurs numéros.

Nous connaissons tous les compétences qui donnent attrait aux ventes, mais pour la première fois, il a été mesuré par l'IA ce que les High Performers font différemment lorsqu'ils parlent avec des prospects, l'aspect le plus important du rôle d'un représentant. 

Ce que les données démontrent à propos des meilleurs commerciaux

Il a toujours été facile d'identifier ces «High Performers» en fonction de leur niveau de réussite, mais il est difficile de savoir ce qu'ils font différemment. Pour la 1ère fois, il a été utilisé un moteur d'intelligence aurtificielle lié à la vente pour analyser plus de 500 000 conversations de vente B2B et faire ressortir certains de ces modèles. 

La technologie retranscrit, analyse et résume les conversations et les compare aux résultats des transactions dans Salesforce.com. Ce processus d'analyse des ventes peut aider les responsables commerciaux à mieux comprendre comment leurs supers commerciaux mènent les prospects à travers une conversation et signalent les transactions à risque. Des recherches, trois traits spécifiques ont émergé qui semblent les distinguer.

Trait 1

Les High performers disent ce qu'ils ont besoin de dire et pas plus. Ils expriment des «monologues» beaucoup plus courts, d'une moyenne d'environ 45 secondes et parlent rarement plus d'une minute d'affilée. En revanche, les autres représentants des ventes durent souvent deux minutes ou plus. 

La brièveté dans une réponse ou une explication démontre l'aisance à créer du lien et l'expertise. Être concis dans les explications et les réponses crée plus de temps dans la réunion pour la perspective de soulever d'autres questions dont le prospect peut se soucier, voire de discuter des prochaines étapes. 

Si vous vous rendez compte que vous avez débité un trop long monologue, essayez de noter de la manière la plus concise comment vous pourriez reformuler ce point ou répondre à la question de votre futur client. Une autre option consiste à apprendre directement au contact de ces supers commerciaux, en écoutant dans leurs nombreux échanges comment ils ont utilisé la brièveté pour surmonter cette objection ou discuter d'un sujet. 

Trait 2

Les High Performers connaissent le but et sont précis dans leurs questions. Poser de grandes questions est un art. C'est l'une des compétences les plus importantes à développer en tant que représentant des ventes. L'analyse des données a permis de déterminer que ces commerciaux posent en moyenne de 10 à 15 questions avant de présenter leur produit. En d'autres termes, il existe une temps précis d'échanges sur la connaissance des besoins qui s'évalue à 10-15 questions avant qu'un prospect n'attende une démo qui devrait contribuer à établir votre crédibilité, qualifiant le prospect et surfant sur l'information pour lier la démo aux problèmes que votre prospect se soucie.

Les données ont également montré quelque chose d'intéressant sur le taux auquel les représentants des ventes posent des questions:

Les High Performers ne posent rarement plus d'une ou deux questions par minute, tandis que les moins performants peuvent interroger leur prospect trois fois cinq fois plus. Cela peut se manifester par des questions «empilées», en posant rapidement deux ou trois questions avant de donner à quelqu'un l'occasion de répondre, ce qui peut perturber un prospect. À d'autres moments, il peut s'agir d'une série de questions courtes et fermées qui pourraient ressembler davantage à une interrogation.

Les interprètes de haut niveau sélectionnent seulement quelques questions à poser, écoutent activement et laissent leurs réponses guider leur décision. L'intelligence artificielle identifie également les types de questions qui mènent à un engagement élevé des prospects dans le cycle de vente.

Sans surprise, de simples questions ouvertes comme "pouvez-vous m'en dire plus à ce sujet ?" peut faire l'affaire pour amener le prospect vers l'identification précise de son besoin.

Trait 3 

Les interprètes de haut niveau gardent la conversation fluide et transmettent la conversation aux prospects plus fréquemment. Il y a un flux naturel de va-et-vient d'une conversation qui indique un échange de valeurs à double sens. L'IA utilisée apprend à séparer les voix des différentes personnes impliquées dans un appel, y compris identifier qui est un vendeur et qui est un prospect. Une fois qu'elle sait qui dit quoi, le flux de la conversation est alors analysé. Il a été constaté que les «High Performers» transmettent la conversation plus régulièrement que d'autres avec les prospects, de 100 à 150 fois contre de 50 à 75 fois. Ils découvrent des façons d'engager le prospect tout au long de la conversation, y compris la construction de rapports, la découverte, la démo et quand le prospect est en capacité de donner son accord sur les prochaines étapes.

Cherchez des occasions régulières de vous enregistrer avec votre prospect et voyez comment résonne ce dont vous parlez. Essayez d'éviter la déclaration commune: "Est-ce que cela a du sens?" et chercher à identifier si votre question a été assez efficace pour que la réponse du prospect soitr précise, voire ait atteint le but recherché.

Conclusion

Vous avez déjà l'expérience et la connaissance de vos conversations commerciales pour faire un grand pas en avant dans la productivité des ventes. La technologie ne peut pas transformer automatiquement un représentant en un acteur performant, il est plus facile d'apprendre les uns des autres et de partager nos expériences. Les équipes qui construisent une culture d'apprentissage continu et apprennent des idées qui leur sont données, même si elles viennent de l'IA comme dans cet article, surpasseront leurs concurrents

"Chaque organisation commerciale peut être de classe mondiale si elle sait ce qu'elle sait"

L'humilité des leaders

Dans un marché mondialisé, où les problèmes gagnent sans cesse en complexité, personne ne saurait avoir toutes les réponses. C’est pourquoi l’humilité fait partie des traits de personnalité dont Lazlo Bock, vice-président directeur des ressources humaines chez Google, est à l’affût lorsqu’il recrute des cadres dirigeants. « Il ne s’agit pas seulement de faire preuve de modestie en laissant de l’espace aux autres et en cherchant à régler les problèmes collectivement, précise-t-il ; je recherche une forme d’humilité intellectuelle. Sans cette dernière, il est impossible d’apprendre. »

A leaders altruistes, salariés mieux intégrés

Une étude récente que nous avons conduite au sein du centre de recherche Catalyst confirme cette approche : elle classe l’humilité comme l’un des quatre facteurs essentiels de leadership servant à créer un environnement de travail facilitant l’intégration de salariés provenant d’horizons différents. Cette enquête, conduite auprès de plus de 1500 salariés originaires d’Australie, de Chine, d’Allemagne, d’Inde, du Mexique et des Etats-Unis, a fait apparaître que lorsque ces salariés voyaient leurs dirigeants se comporter de façon altruiste ou désintéressée, ils déclaraient se sentir mieux intégrés à leurs équipes de travail, qu’ils soient de sexe féminin ou masculin.

Plus précisément, ce style de management « altruiste et désintéressé » se caractérise par :

1) une attitude modeste (acceptation des critiques, reconnaissance de ses erreurs)
2) la possibilité offerte à ses collaborateurs d’apprendre et de se perfectionner
3) des preuves de courage (en prenant des risques personnels par exemple pour défendre l’intérêt collectif)
4) la responsabilisation des salariés.

Plus de créativité et de solidarité au sein des équipes

Les salariés ayant déclaré avoir des managers altruistes étaient par ailleurs plus nombreux à se décrire comme innovants et prêts à proposer de nouvelles idées ou de nouvelles méthodes de travail. Il se sentaient plus impliqués et plus solidaires, outrepassant leurs obligations, prenant en charge le travail d’un collègue absent – autant d’effets indirects résultant du sentiment d’être mieux intégré dans l’équipe.

Notre enquête a également permis de mettre en évidence l’interaction de deux sentiments sous-jacents qui contribuent à l’intégration des salariés: la singularité et le sentiment d’appartenance. Les employés se sentent singuliers lorsqu’ils sont reconnus pour les talents et les savoir-faire particuliers qu’ils apportent à leur équipe ; et ils se sentent appartenir à une équipe lorsqu’ils partagent des points communs avec leurs collègues.

Un équilibre difficile à trouver

Il n’est pas évident, pour les dirigeants, de concilier ces deux dimensions : privilégier la singularité risque d’affaiblir le sentiment d’appartenance. Cependant, l’altruisme peut les y aider : cette disposition d’esprit est même clé pour réussir à trouver un équilibre entre ces notions au sein d’une équipe.

Notre étude met en évidence une donnée très courante, peut-être universelle : pour favoriser l’intégration et en récolter les fruits, les dirigeants devraient adopter un style de leadership moins égocentrique. Voici, à cette fin, quelques mesures concrètes suggérées tant par nos recherches actuelles que par les études sur les pratiques de leadership que nous menons présentement au sein d’une société, Rockwell Automation.

Conseils pratiques pour développer votre humilité

• Partagez les enseignements de vos erreurs. Lorsque les leaders révèlent leur cheminement personnel, ils aident les autres à apprendre et grandir ; en reconnaissant leurs propres défauts, ils donnent la possibilité aux autres d’être également faillibles. Nous entrons plus facilement en contact avec ceux qui partagent leurs imperfections et leurs faiblesses – ils nous paraissent plus « humains », plus semblables à nous. Faire preuve d’humilité, notamment au sein des groupes de travail, aidera les membres de ce groupe à prendre conscience qu’ils partagent des caractéristiques et des buts communs.

• Engagez la conversation, évitez les débats. Une autre façon de faire preuve d’humilité consiste à être réellement à l’écoute de différents points de vue. Trop souvent, les leaders cherchent à dominer leurs interlocuteurs et à imposer leur vision. Dans ce type de discussions, les intervenants cherchent tellement à prouver la validité de leur thèse qu’ils en ratent l’occasion de s’informer sur d’autres manières de voir. Les leaders « inclusifs » savent voir au delà de leur intérêt immédiat et de leurs certitudes. Ce faisant, ils développent leurs propres connaissances tout en donnant aux salariés le sentiment d’être écoutés.

• Acceptez l’incertitude. De nos jours, l’ambiguïté et l’incertitude sont monnaie courante dans l’environnement commercial. Pourquoi ne pas les accepter ? Quand des leaders admettent humblement qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses, ils ouvrent un espace où d’autres peuvent intervenir et proposer des solutions. Ils suscitent également un sentiment d’interdépendance : leurs subordonnés comprennent qu’ils ont tout intérêt à s’épauler les uns les autres pour affronter des problèmes complexes, mal définis.

• Inversez les rôles. Les leaders « inclusifs » placent les autres en situation de leader. En inversant les rôles, non seulement ils contribuent au progrès de leurs subordonnés, mais ils montrent aussi comment adopter une perspective nouvelle, ce qui est tout à fait essentiel si l’on veut travailler avec efficacité dans des équipes diversifiées.

Chez Rockwell Automation, une société leader dans la fourniture de solutions d’automatisation industrielle, de contrôle et d’information, la pratique de l’humilité s’est avérée essentielle pour promouvoir en interne une culture d’intégration –que les dirigeants de Rockwell considèrent fondamentale pour tirer profit de la diversité de leur main d’œuvre.

La méthode du « bocal à poisson »

L’une des principales stratégies mises en œuvre pour mettre en forme ce style de leadership est celle du bocal à poissons – une méthode visant à faciliter le dialogue. Dans ce type de réunion, un petit groupe d’employés et de leaders s’assoit en cercle au centre d’une salle, tandis qu’un groupe plus important se répartit sur le pourtour. Les salariés sont incités à engager la conversation les uns avec les autres, et avec les leaders, sur n’importe quel sujet, et sont invités à entrer dans le cercle central. Lors de ces entretiens improvisés, qui se tiennent tout au long de l’année en des lieux variés, les leaders sont incités à faire preuve d’humilité – en reconnaissant devant les salariés qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses et en partageant leurs propres parcours, réussites et difficultés.

Lors d’une de ces réunions, peu de temps après que la société eut étendu, en 2007, la couverture maladie et le plan d’épargne-retraite aux partenaires de même sexe, un employé connu pour sa dévotion religieuse fit part, devant des centaines d’autres employés, de ses réticences à l’égard de cette nouvelle politique de la société. Plutôt que d’adopter une position défensive, un haut dirigeant engagea habilement le dialogue avec l’employé, lui posant des questions et le sondant au mieux pour percevoir son point de vue. En réagissant de cette façon, le leader a donné au salarié et à tous ceux qui partageaient ses vues le sentiment d’être écouté. D’autres leaders se sont ouverts sur leurs difficultés à concilier leurs convictions religieuses et leur volonté d’adhérer aux valeurs de leur société visant à traiter équitablement tous les employés. De telles discussions ont eu des effets palpables au sein de Rockwell Automation. Les employés font davantage confiance à leurs leaders, leur implication est plus grande et ils se sentent mieux intégrés – malgré leurs différences.

L’exemple de Rockwell nous le montre : un leader altruiste ne doit pas être confondu avec un leader faible. La pratique de l’humilité, au contraire, requiert beaucoup de courage. Malheureusement, cette attitude n’est pas toujours récompensée. Au lieu de sélectionner ceux qui excellent dans l’art de l’autopromotion, comme c’est souvent le cas, les entreprises feraient mieux de s’inspirer de Google, Rockwell Automation et d’autres qui s’appliquent à redéfinir les contours d’un leadership efficace.

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