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Y a t il un stratège commercial dans l'entreprise ?

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Question au combien délicate de nos jours où tout semble s'accélérer: les entreprises historiques doivent se transformer pour perdurer, les start-up ne rêvent que de disrupter ces dernières et, entre les 2, c'est un peu le chaos. Mais tous rêvent d'attirer toujours plus ce fameux client nécessaire à la survie ou au développement de la société qu'il dirige.

Trouver le pilote commercial pour remettre à plat cette stratégie n'est pas une mince affaire, et même si les talents ne manquent pas, cela relève parfois du parcours du combattant.

1- Ménager les susceptibilités 

Plus facile à dire qu'à faire ... Un CEO qui vient de créer sa start-up imagine déjà sa propre stratégie commerciale et le DG d'une enseigne existante en a déjà essayé plus d'une. Les 2 sont mêmes plus que légitimes pour en imposer le modèle. Alors, attention à ne pas faire rétrécir le costume directement ou indirectement sur le stratège recruté, son champs d'action doit lui permettre d'accéder le plus facilement possible aux services suivants:

Marketing: En véritable n°2 de l'entreprise, quand il ne l'est pas lui même, il doit être en lien direct avec la direction marketing qui doit être en capacité de lui fournir tous les indicateurs nécessaires à l'engagement de sa stratégie (Type de clients ciblés, produits plébiscités, étude de marché constante, visibilité SEO, achat de mots clés SEA, supports publicitaires ... etc). Si en plus cette direction fourmille d'ingéniosité, la notoriété de la marque saura grimper de façon exponentielle, comme avec une véritable guérilla marketing.

Juridique: Pour faciliter l'accès au produit par le plus grand nombre de clients, il doit disposer d'un service juridique le plus ingénieux possible, en capacité de simplifier tous les process, d'assouplir toutes les contraintes règlementaires et dans un délai réduit à chaque difficulté. Par exemple, alors que GDPR à fait son entrée, tout les entreprises se barricadent et contraignent le prospect à passer de nombreux barrages pour commander, alors que @Amazon invente la commande en 1-click

Commerce: Sans aucune réticence, il doit utiliser tous les leviers commerciaux nécessaires à son développement économique (vente directe, indirecte, BtoB, BtoC, prescription, comparateurs, engagement des collaborateurs ... etc). Même si c'est son domaine de prédilection, plus le service commercial sera découpé en sous-services spécialisés, plus le stratège commercial se heurtera à des résistances: les commerciaux en agences expliqueront que la VAD récupère leurs prospects, la VAD expliquera que la vente en ligne dégrade le service client et le service client donnera des leçons d'accueil client aux commerciaux en agence. A lui d'harmoniser l'ensemble des service et prendre exemple sur ces 3 entreprisesqui ont su créer une expérience omnicanal parfaite.

Production: Le service de production doit être en capacité de délivrer un produit prioritaire si il est stratégique pour le positionnement de l'entreprise. La majorité des produits, ces fameux 20/80, sont créés en vue de leur rentabilité mais il ne faut pas oublier de produire ce qui va permettre de se différencier de la concurrence sans penser à une rentabilisation immédiate (par exemple, offrir une cuillère dans le pot de moutarde pour éviter d'utiliser la pointe du couteau car "c'est la moutarde laissée sur le rebord de l'assiette qui a fait la fortune des fabricants de moutarde, pas celle que nous mangeons")

E-Commerce: Bien entendu, ce service doit mettre à disposition un outil fluide pour le consommateur final, une capacité à identifier où le tunnel de conversion doit être amélioré (là où l'utilisateur s'arrête), fournir une possibilité de vendre sur tous les devices (notamment sur le mobile où le nombre de vente ne cesse de croître). Et votre site sur mobile ne doit absolument pas être négligé si vous souhaitez augmenter vos ventes:

  • 80% des meilleurs sites mondiaux utilisent AWD (Adaptive Web Design)
  • taux de rebond de l'utilisateur de 50% si votre page prend plus de 2s à charger,
  • 88% des consommateurs affirment qu'ils sont plus susceptibles d'acheter chez des commerçants offrant des offres multicanaux personnalisés et connectés
  • les applications dominent le monde dans le milieu du Smartphone avec 30H d'utilisation par mois
  • les annonces dynamiques améliorent de 0,5% le taux de conversion sur mobile (un exemple grâce à Vungle)
  • Les revenus de publicité mobile ont atteint 83 milliards de dollars en 2016

Et si tous ces services arrivaient à s'aligner avec le stratège commercial pour un seul et unique but: le client.

2- Changer les paradigmes:

Comme le premier ennemi de l'entreprise est la communication interne, il faut donc arriver à faire en sorte que tout le monde ait le même langage. Et, croyez moi, ce n'est pas une question de génération, c'est plutôt une question de formation professionnelle... Pour le service juridique, un client est une personne physique ou morale et dont le contrat est signé, paraphé et tamponné. Pour la comptabilité, le client est représenté par une facture honorée ou en contentieux. Pour le dirigeant, c'est clairement celui qui fait vivre son entreprise. Pour l'IT c'est une suite de 1 et de 0 ... etc (sont-ce vraiment des clichés ?)

Ce qui nous amène au 2ème ennemi de l'entreprise, ce sont les valeurs portées par chaque service. C'est une étonnante réalité mais, comme nous ne possédons pas le même langage, il découle de façon naturelle que les valeurs de l'entreprise sont interprétables en fonction de ces mêmes services. Si la première valeur de l'entreprise est "le client avant tout", tout les services y ajouteront leur astérisque : 

  • le service production "à condition qu'il soit rentable" 
  • le E-Commerce" à condition qu'il achète en ligne
  • L service client "à condition qu'il n'y ait pas de SAV derrière"... etc

Et si le secret résultait seulement de comprendre comment la NASA arrive à enfermer 10 astronautes ensemble dans 50m2, pendant 6 mois, sans qu'un seul ne devienne fou et se mette à désosser ses collègues pour ensuite foncer droit sur la Terre pour éradiquer l'humanité ?

Le recrutement est la base de tout. Donc oui en effet, il faut que le collaborateur ait les compétences requises, mais, en dehors de ce prérequis, le reste ne doit plus passer par les règles structurantes que vous connaissez et qui persistent depuis des décennies. Elles doivent évoluer en France, comme elles ont su évoluer dans les autres pays, comme au Japon par exemple.

Les diplômes: Ce n'est plus un élément déterminant. La connaissance est dorénavant accessible à tous, donc l'expertise est à celui qui la veut. Bien sûr, il faut devenir expert en son domaine (le marketing, le commerce, la règlementation, le code... etc) mais est ce que cela doit impérativement être validé par un diplôme BAC+X pour le stratège commercial ? ... A ce jour, l'entreprise Coursera permet à 33 millions de personnes de plusieurs pays de suivre 2700 cours, dispensés par les 150 universités les plus prestigieuses du monde et d'y avoir accès pour un coût beaucoup plus modique que de se déplacer dans le pays, avec une certification (pas forcément un diplôme) sur la spécialité (par exemple, un cours spécifique sur l'IA uniquement dispensé à Harvard est suivi par 10 000 personnes par an au lieu d'une élite de 50 personnes par an. 80% de ces personnes sont issues des pays en voie de développement et ont moins de 18 ans, 1000 ont été certifiés l'année dernière).

Le comportement: C'est le critère le plus important, et certaines entreprises l'ont très bien compris. Encore une fois, cela n'a rien à voir avec l'âge ni même la génération, il s'agit juste, comme pour les astronautes, d'utiliser ce critère de recrutement pour construire une équipe qui aimera travailler ensemble. Rien de subjectif non plus, le comportement d'un futur collaborateur est démontré depuis les années 1970 par Taïbi Kahler avec la méthode d'identification @Process Com. Et, ce process utilisé justement par la NASA, permet encore aujourd'hui d'ajuster les personnalités dans un entreprise afin qu'elle prospère. D'ailleurs, libérer une entreprise sans réaliser ce travail en amont, peut s'avérer contreproductif, voire dangereux pour sa survie ...

La valeur ajoutée: Beaucoup d'entreprises cherchent le fameux "mouton à 5 pattes" mais sans arriver à expliquer au recruteur ce qu'il représente. Soit il est 'trop', soit 'pas assez' mais en aucun cas il ne le définisse par un mot concret. Et, par définition "Objectif flou, connerie précise" ... Donc 18,2% des recrutements n'aboutissent pas en CDI, sans aller même vers des erreurs de recrutement qui sont confirmées soit par peur, soit par une mauvaise identification avant la fin de période d'essai et qui vont gêner pour longtemps une entreprise qui ne saura pas faire évoluer celui qu'il a recruté.

Si la valeur ajoutée du candidat était de lui exposer un problème auquel vous n'avez pas encore la réponse lors de la période de recrutement, et attendre une démonstration efficace du candidat ?

La valeur ajoutée pour un stratège commercial, saura être identifiée dans l'utilisation de son réseau, dessiner la route la plus efficace pour déployer le produit de l'entreprise, identifier la clientèle cible avec la plus forte appétence, solutionner une communication interne défaillante, simplifier les échanges sans perdre en qualité ... etc

3- Conclusion

Stratège commercial est un véritable métier, il possède un champs d'action beaucoup plus large que le commercial et existe de façon plus transversal que le directeur commercial. Il n'est ni "mouton à 5 pattes", ni une "licorne", ni un "zèbre". Son parcours peut être atypique ou non, diplômé ou non, sa fiche de poste réside dans sa capacité d'activer tous les leviers commerciaux avec l'aide des autres services, pour une croissance externe rapide.

Stratège commercial c'est aussi un état d'esprit, comme auditer son entreprise de façon récurrente, lui montrer la voie d'utilisation de ses forces internes, gommer les différences pour plus d'efficacité, simplifier la vie du consommateur, être intégré au sein de sa concurrence la plus proche, ne pas avoir peur de se mettre en risque lorsqu'il sait que c'est la voie à suivre.

Juste un dernier conseil:

"Que la stratégie soit belle est un fait, mais n'oubliez pas de regarder le résultat" - Winston Churchill

Lobbying: un métier passion !

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Son rôle et son statut dans la société

Une veille systématique sur la connaissance de l’environnement politique et règlementaire, est le premier point incontournable pour commencer ses activités de lobby. Ensuite, il faut identifier des cibles, démarcher des acteurs clés, dérouler des arguments convaincants. Il peut être utile de mobiliser l’opinion publique, mais le meilleur lobbying est souvent celui dont on n’entend pas parler.

L’argumentation nécessite que l’on s’inscrive délibérément dans un camp, alors que les pouvoirs publics, confrontent deux légitimités contradictoires. Par exemple :est-il possible de maintenir l’emploi tout en respectant l’environnement ? De respecter l’environnement tout en protégeant les agriculteurs ou la compétitivité des industries ? Chaque décision est un dilemme qui entraîne des hésitations. Si l’une d’elles ne recueillait aucune opposition, elle serait déjà prise.

Pour les décideurs c'est un travail d’arbitrage délicat. Pour ces fonctionnaires qui instruisent le dossier, c’est un travail d’enquête : recevoir toutes les parties, démêler les intérêts des uns et des autres, réussir à percevoir la part de réalité que comportent le discours des uns et le discours des autres. Dans les antichambres du pouvoir, le lobbying apporte une contribution à l’éclairage de son bien-fondé mais sans prendre de décision, qui restent l’apanage du pouvoir. Par contre, le lobbyiste défend son argumentation car on ne plaide bien que si on est soi-même convaincu. Une enquête auprès de 200 professionnels a fait ressortir que le lobbying est "une profession passion, où on ne compte pas ses heures"

Au sein de grands groupes, les lobbyistes sont des cadres, intégrés à une équipe peu nombreuse (une dizaine, voire une vingtaine de membres) dont le patron est en lien direct et fréquent avec la haute direction ; dans les sociétés de conseil, les lobbyistes sont des consultants, soumis aux jeux des clients, ce qui demande une agilité intellectuelle certaine, étant donné les contraintes de temps et de simultanéité des dossiers ; les associations professionnelles ont toujours un rôle de lobbying important - parfois, elles ne font que du lobbying ; leurs cadres doivent tenir compte en permanence de la demande des adhérents. Dans les ONG, l’action de plaidoyer se fonde plus sur le bénévolat.

Reconnaissance du métier 

Souvent vilipendée, la profession réclame une reconnaissance institutionnelle, fondée sur un vrai encadrement règlementaire, mais elle reste discrète, malgré son lien évident avec le fonctionnement public. Seuls l’acceptent les régimes qui respectent la libre expression des citoyens, la liberté d’association et qui font reposer leurs décisions sur un travail continu de dialogue public/privé. Le lobbying est donc consubstantiellement lié au système démocratique. Mais ce lien peut s’interpréter en deux sens:

  • Le lobbying répercuterait aux décideurs les préoccupations réelles du peuple.
  • L’influence serait alors un complément inévitable, produit par les insuffisances de compétence de la part de nos représentants élus.

Dans tous les cas, c’est le signe d’une certaine faillite du système électif de représentation, devenu inapte à résoudre seul les questions collectives, empêtré qu’il est dans la complexité des questions et les excès de sa préoccupation électorale.

Quoi qu’il en soit, le lobbying se situe au croisement dangereux des phénomènes difficiles à accorder : la loi, l’économie, la politique, l’argent, la communication.

  • Il touche à la loi, et plus généralement à la décision collective par laquelle les pouvoirs publics contraignent, autorisent, distribuent de l’argent ou en prélèvent par l’impôt.
  • Il touche au monde des affaires et à l’argent, puisqu’on connaît peu de dossiers qui ne comporte aucune retombée économique - même si les buts premiers ne sont pas de cet ordre (les problématiques liées à l’environnement en sont de bons exemples)
  • Il touche à la politique, aussi bien au sens stratégique du terme (il agit souvent sur des orientations structurantes, comportant des effets à long terme) qu’au sens plus immédiat - la « politique politicienne », dépenses électorales à la clef.

Dans ces conditions, il est clair que de nombreuses dérives sont possibles. Sans en exagérer la fréquence, on doit être attentif à l’éthique des méthodes. Certaines sont clairement proscrites par la loi : corruption, menaces, etc. Cependant il existe une frange grise incluant des comportements qui sans être clairement interdits, sont contraires à l’éthique dans l’esprit. C’est notamment le cas en matière de communication : la diffusion de "fake news", est difficile à définir et à prouver. Je n'irai pas jusqu’à condamner le mensonge par omission, présent dans certains plaidoyers comme dans beaucoup d’autres activités d’affaires, où on se soucie plus d’aboutir efficacement que de chercher la Vérité. Il appartient au représentant des pouvoirs publics qui écoute une argumentation d’en découvrir les failles et d’en compléter les omissions, jusqu’à disposer du panorama complet de la situation. À lui d’éviter de subir, par paresse ou par faiblesse, des influences nocives : la déontologie du lobbying est aussi celle des agents publics.

Ses véritables desseins

Il n’y a cependant pas seulement des mauvaises pratiques, il peut aussi y avoir des intentions discutables. Tous les acteurs du lobbying le font-ils toujours en vue d’un « bon combat » ? Un pesticide, qui a récemment alimenté la chronique, fournit une réponse. On en trouverait d’autres. Ce qui pose une question parfois douloureuse aux lobbyistes qui assurent un rôle subalterne - nous pensons aux juniors dans les cabinets de conseil. Décider de soutenir tel ou tel dossier ne dépend pas de leur volonté. Ils peuvent parfois éprouver des réticences face à un objectif qui heurte leur sensibilité personnelle - le lobbying en faveur des activités d’armement en est un exemple. Que faire, alors, face aux exigences d’une hiérarchie, elle-même soumise à un grand patron ou à un client ? Les contraintes du travail salarié sont fortes, mais la déontologie devrait permettre que certains comportements de refus ne soient pas sanctionnés.

À cet égard, le lobbyiste salarié se trouve plus démuni que d’autres professions : contrairement à un journaliste, il ne peut refuser d’agir dans des conditions qu’il juge non éthiques et, si ce refus va au conflit, il y sera complètement perdant. Un progrès consisterait à rendre obligatoire, dans les contrats de travail des lobbyistes, une « clause de conscience » analogue à celle des salariés de la presse. En marginalisant les déviations toujours possibles, elle entraînerait une auto-régulation qui bénéficierait à tous.

Apportant des informations professionnelles aux décideurs, le lobbyiste peut se concevoir comme un expert. Le dossier du pesticide déjà cité a mis en lumière la dérive importante qu’une expertise biaisée peut apporter lorsque la décision met en jeu des sujets hautement techniques. On attend d’un bon expert qu’il soit à la fois compétent et indépendant. Si la compétence est largement répandue, l’indépendance est plus problématique et c’est un point faible de nos dispositifs institutionnels, souvent fondés sur des dires d’experts sans autre contre pouvoir. À Paris et surtout à Bruxelles, on ne compte plus comités, conseils divers et autres instances consultatives. Leur pouvoir réel va au delà d’un simple éclairage préalable des questions, si loin qu’on a fait de leur gestion une discipline nouvelle, la « comitologie ». La diplomatie d’entreprise travaille, de manière de plus en plus perceptible, à accéder à ces lieux d’influence technique, pour se situer en amont de la décision. Ce n’est pas forcement pour en améliorer l’objectivité.

Des outils nouveaux, une technicité accrue, un changement dans les coopérations, des soucis d’éthique, tout cela fait que le lobbying a dépassé le stade artisanal. Devenu un vrai métier, il était temps de commencer à l’enseigner si nous souhaitons des lobbyistes éthiques et responsables.

Le lobbyiste enfin formé ?

Les cadres qui, dans leur maturité, exercent le métier sont tous autodidactes en la matière. Faute de diplômes spécialisés à l’époque de leurs études, ils ont d’abord exercé des postes à responsabilités incluant des relations haut placées ; puis ils ont appris le lobbying « sur le tas », même si leur bonne formation générale les y a beaucoup aidés (en France, on trouve principalement des juristes et d’anciens élèves de Sciences-Po).

Une fois l’activité mieux reconnue, et l’Europe y a beaucoup aidé, le thème a commencé à s’ériger en discipline académique. La formule la plus répandue a consisté à insérer un « module de lobbying » dans des formations connexes, le plus souvent au bénéfice d’autres formations - à l’intelligence économique, à l’analyse stratégique, à la communication.

Les formations tout à fait spécialisées sont plus rares. C’est ce que procure, depuis plus de 20 ans, le Master 2 de Relations européennes et lobbying de l’ICP qui a formé plus de 300 diplômé(e)s.

Le pari semble réussi d’arriver, en un an de formation académique et de stages, à rendre des cadres capables de maîtriser les divers aspects d’une démarche complexe qui associe le droit, la sensibilité politique et la communication. Les fonctions assurées peuvent comporter de la veille législative, l’analyse de situations complexes, la rédaction d’argumentaires, la recherche de financements internationaux, le montage de projets ou d’évènements, etc. Les débouchés se situent en majorité dans les milieux d’affaires (entreprises, associations professionnelles, sociétés de conseil), mais aussi dans la communication, le développement régional, les ONG et milieux associatifs.

L'avenir du lobbying

Pour l’instant, il se porte bien ! La crise actuelle touche surtout les grandes orientations politiques, elle n’a guère d’effet sensible sur le détail du travail institutionnel, et c’est ce fonctionnement quotidien qui détermine l’emploi. En France, les dernières alternances au sommet se sont accompagnées d’une intense activité gouvernementale ou législative et, du coup, d’une recrudescence du lobbying.

Ce sont des tendances lourdes, comment pourraient-elles ne plus tenir leur place dans l’orientation du métier ? Mais il faut se méfier de trop croire aux simples prolongements, comme le montre l’exemple de la protection de l’environnement : il y a une dizaine d’années, elle avait le vent en poupe, il était facile de prévoir que les lobbyistes écologistes allaient gagner sur tous les tableaux, tant la préoccupation était dominante. La crise est passée par là et les maîtres-mots sont devenus emploi, exportations et compétitivité. Les considérants des défenseurs de l’environnement ne sont plus que des arguments parmi d’autres, ils s’effacent en partie devant les questions économiques et sociales, les contraintes financières et le commerce international.

On peut donc prédire aux lobbyistes une activité en croissance, un perfectionnement des outils - mais en revanche, une difficulté de plus en plus grande à obtenir satisfaction chaque fois que le but n’est pas de maintenir le statu quo.