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reconnaissance

Je suis liké donc je suis ... ?

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Cet article, qui part d'analyse passées dans le cadre de mes activités extra-professionnelles, pourrait commencer par la blague d'un humoriste qui rappelle à quel point il est désagréable de ne pas être vu par quelqu'un dont on essaie d'attirer l'attention.

Par exemple, lorsque vous êtes en terrasse de café, que vous sollicitez à multiples reprises le serveur, que vous vous faites remarquez de tous les clients mais le seul qui devrait s'intéresser à vous (mais qui préfère vous laisser vous ridiculiser plutôt que de prendre votre commande) sert tout le monde ... sauf vous !

Un autre exemple, tout aussi désagréable, lorsque vous désirez absolument jouer dans cette équipe de foot (non, non ce n'est pas arrivé à moi ...) et que finalement vous arrivez dans les derniers choix qui hélàs, comme le groupe est en nombre impair, ne vous laisse qu'une place d'arbitre.

Nous trépignons alors tous d'envie de pratiquer ce fameux hurlement primaire.

Ce sont des exemples légitimes, mais il est surtout important de comprendre pourquoi ce genre de situations mènent à des comportements qui nous desservent. Comprendre notre déception quotidienne de ne pas avoir réussi à se faire remarquer vient avant tout de notre époque, selon quoi, l'exigence de la valorisation par les "likes" de nos réseaux sociaux devrait se transposer dans notre vie professionnelle. 

Dans mes accompagnements bénévoles, je rencontre beaucoup de personnes en recherche d'emploi qui se sont retrouvées en difficulté à cause de leur comportement ou poussés vers la sortie par trop individualisme ... Est il donc possible que nous ayons transformé le "Je pense donc je suis" par "Je suis liké donc je suis" ?

"Je suis systématiquement dans l'ombre"

Vous foisonnez d'idées nouvelles, vous les proposez souvent entre deux portes, quand vous les exprimez publiquement elles sont inscrites au compte rendu de réunion, elles sont presque toutes mises en oeuvre, elles ont toujours les résultats escomptés mais ... ce sont d'autres noms que le votre qui sont mis en lumière.

Rien de plus rageant que de ne pas réussir à revendiquer une réussite, de laisser les autres s'en emparer, et difficile à vivre de voir un autre promu à votre place... Cet individualisme provoque souvent beaucoup de frustration chez le porteur d'idées, il va souvent apposer un comportement contraire à ce qu'il voudrait: rejet de le stratégie, sabotage de la mise en oeuvre, aigreur vis à vis de ses collègues, refus d'échanger, actions bridées qui mèneront à l'isolement ou ou départ de ce collaborateur.

Et si, pour éviter cela, la solution était de le nommer responsable de ce projet ? Il a beau en avoir l'idée, de toute façon il ne saurait être expert dans tous les services nécessaires à la mise en oeuvre de ce dernier... Il faudra donc la jouer collectif, solliciter l'expertise des équipes, la construire à différents endroits puis l'assembler comme un puzzle et la diffuser comme une goutte d'eau sur un papier buvard, avant de la rendre publique.

Une idée, avant de la mettre en lumière, doit possèder une stratégie de distribution. Sa mise en place nécessite obligatoirement de partager la gloire avec tous, et le titre de propriété devient donc pluriel: le service juridique qui doit construire la partie contractuelle, la direction technique qui doit valider le risque, le service marketing qui doit en assurer la promotion, ou encore le service commercial qui devient le garant de la réussite du projet.

Ca y est l'idée n'est plus à l'état de prototype ? Alors plus rien n'empêche de présenter le projet finalisé et d'accompagner cette mise en oeuvre en proposant vos talents dans la formation, le suivi et la distribution. Mais en acceptant de partager le succès, la reconnaissance n'en sera que meilleure ...

La phrase à éviter:"Comment ça il faut que je donne au directeur de projet tous les éléments que j'ai préparés ???" ... Attention à ne pas finir comme certains.

"C'est moi le chef"

C'est un cas qui bizarrement se multiplie à notre époque, tellement notre monde s'individualise à mesure que le chômage grandit. Nous voyons alors revenir en 2019 ce que nous pensions avoir éradiqué dans les années 2000: "le petit chef".

Attention, il n'y a rien de péjoratif, car le "petit chef" n'est en rien responsable des dégâts qu'il cause ... Encore une fois, son manque de reconnaissance est la cause de son comportement: c'est souvent un embryon de manager, la plupart mal ou pas accompagné, sans formation managériale, issu d'une promotion interne, et à qui on a jamais appris à se comporter avec son équipe ou son manager. Alors il se positionne de façon instinctive entre le marteau et l'enclume, il devient hélas à la fois victime et bourreau, ce qui provoque une schizophrénie qui l'oblige à quémander une valorisation constante pour se rassurer:

- Avec son équipe : "Bravo à tous, je ne pensais pas avoir autant de talent pour vous amener à un tel niveau de compétence"

- Avec son n+1: "Les résultats ne sont pas le fruit du hasard, alors ... c'est qui le patron ?"

- Avec ses collègues: "N'ai pas peur de me demander conseil, je suis le Jean Claude Van Damme du management"

- Avec les relations pros externes: "Je suis le patron de toute cette direction, 17 salariés dont 15 stagiaires"

- Avec son conjoint: "De toute façon, si ils n'écoutent pas, il y en a 10 au chômage qui sont prêts à prendre leur place"

En aucun cas ce personnage est heureux de son comportement, il est au contraire souvent stressé de chaque décision qu'il doit redescendre, il a peur du regard de son équipe, il se dédouane parfois avec un "c'est le patron qui l'a dit", il fédère son équipe en cherchant un ennemi commun à combattre, il sur-contrôle et use de son pouvoir hiérarchique, il sanctionne plus qu'il ne valorise, et du coup, il passe plus de temps à justifier ses actions qu'à acter son rôle de leader ou sa capacité à faire grandir ses collaborateurs ... 

Dans de telles circonstances, comment ne pas être poussé à ce besoin de valorisation ? ... Mais la solution ne réside t elle pas dans son accompagnement par un coach pour le guider, de lui faire comprendre son rôle de chef d'orchestre, de l'aider à s'affirmer en étant juste, et surtout qu'il n'y a pas d'ennemi en interne, même entre services. Il faut aussi lui apprendre qu'être manager (ou cadre) ne veut pas dire que l'on est meilleur que les autres ou au dessus de la mêlée, c'est juste que l'entreprise a identifié en nous que l'on pouvait apporter une lumière, et que celle-ci brille forcément sur lui si elle brille sur son équipe.

La phrase à éviter:"Je ... Je ... Je ... Je ..."Attention aux syndrômes qui empêchent de manager.

"Je suis le plus ancien dans l'entreprise"

C'est un véritable dilemne que d'imaginer un collaborateur dans une entreprise qui demande à être regardé car il n'a pas été valorisé depuis plusieurs années. Comment l'expliquer ?

- Si il a toujours répondu présents aux objectifs fixés, l'employeur l'a t il rémunéré à la hauteur de ses réussites ?

- Si il souhaitait une évolution de poste, lui a-t-on proposé de développer ses compétences pour qu'il puisse y accéder dans une dead line raisonnable ?

- Si il souhaitait rester à son poste, met-on en lumière son expertise ?

Il est évident que l'on peut valoriser la fidélité, elle n'est que trop rare de nos jours lorsque l'on sait que les salariés restent en moyenne 3 ans dans chaque entreprise et chaque poste qu'ils occupent, mais il ne faut pas oublié que ce critère seul n'est jamais associé à une valorisation, à la seule exception de la médaille du travail.

Il existe plusieurs raisons pour laquelle un salarié ancien dans l'entreprise, demande de nouveau un peu de lumière sur lui:

- Il est souvent déconsidéré : "10 ans qu'il est là sans évolution ? Il a un problème de compétences ?"

- Il subit les préjugés des nouveaux arrivants: "Euh ... il travaille avec la technologie du Minitel ?"

- Il est managé par un petit chef : "Tu vas voir, je vais te montrer car moi je sais faire"

- Des jeunes recrues le challenge: "Bien sûr que je connais, tu sais je sors d'un BAC+5"

Ne jamais négliger ce savoir interne car il est souvent la ressource première de l'entreprise, même à des postes non stratégiques. Il permet à la fois la formation des nouveaux, la pérennité de l'existant, le socle des nouvelles idées, l'historique des réussites et des échecs, mais surtout ... l'humanité de l'entreprise car, il n'est pas resté depuis 10 ans sans s'être attaché à l'entreprise.

La phrase à éviter:"Quand j'avais 20 ans t'étais même pas né"... Attention car la connerie n'a pas d'âge.

"Je vais tout révolutionner"

Ce sera mon dernier exemple mais pas des moindres car c'est un profil qui peut très vite dériver si il n'est pas canalisé. 

Le monde du travail étant de plus en plus impitoyable, lorsqu'un jeune diplômé intègre une entreprise il n'est souvent pas préparé à affronter l'ensemble des salariés qui le voit soit comme une menace, soit comme un manque de compétences.

Pourtant, à ce nouveau collaborateur, qui a souffert pour trouver un poste, issu de l'alternance ou d'un CDD reconduit plusieurs fois, un BAC + 5 minimum en poche qui l'a endetté jusqu'à sa retraite, on lui a vendu qu'il était la nouvelle pépite, la nouvelle génération qui va tout révolutionner, des start-upers lui ont prouvé que le talent n'avait pas d'âge, alors pourquoi ne serait-ce pas la réalité ? ... Du coup, il est souvent déjà aigri par des préjugés d'entreprise ("c'est tout poussiéreux ici, ça étonnerait qu'ils soient agiles"), souvent persuadé que son bagage en poche lui a appris tout ce qu'il manquait à l'entreprise qu'il intègre, donc comment ne pas vouloir se mettre en avant et étaler l'ensemble de son savoir si il ne peut le faire avec son expérience ?

Il est juste un peu maladroit dans la forme donnée pour faire passer ses messages:

- Lors des présentations en meetings: "Oooh là, tu fonctionne encore avec Powerpoint ? Hellooooo, tu sais qu'il existe Prezzi ?" 

- Il met en place des groupes Whatsapp : "Il faut vraiment que l'on partage en dehors dès qu'on a une idée ... Comment ça, ça s'écrit pas comme ça "Sa va ?""

- Il est expert en tout: "Ah c'est toi la directrice marketing ... tu connais l'Ibound ?"

- Il n'a pas besoin d'aide: "C'est toi qui va me former au social selling ? Mais ... Y'avait internet à ton époque ?"

Pas de panique, ne nous fâchons pas pour si peu, il fait juste marcher le 4ème étage de sa pyramide de Maslow, et pour peu qu'il en ait bavé, cette période risque de durer longtemps si personne ne l'accompagne sur le chemin de la réconciliation avec lui même :

- "Tu as des vrais points forts donc mets les au service de l'entreprise ... comment on fait pour hacker le compte Facebook de mon ex femme ?"

- "Accepte l'aide que l'on te propose, tu ne peux pas tout savoir ... si si je tiens à t'offrir ce Bescherelle"

- "Arrête tes préjugés sur ceux qui ont le double de ton ton âge ... Je te prends au baby quand tu veux !!!'

Une fois bien drivé, ce petit morceau de charbon peut devenir un diamant en très peu de temps, et si cela se fait par un transfert intergénérationnel, ce n'est pas un gain uniquement pour l'entreprise mais un investissement sur le futur (rappelez vous, il ne restera en moyenne que 3 ans dans votre entreprise, donc il sera déjà préparé pour dispenser la bonne parole ailleurs).

La phrase à éviter:"T'avais pas de portable au début de ta carrière ????"... Attention à l'égo démesuré

Conclusion:

Il est difficile pour tout le monde de se faire remarquer en entreprise, pourtant chacun apporte sa pierre à l'édifice et personne n'est meilleur que les autres. 

Enrayer le chômage serait une solution par exemple (plus facile à dire qu'à faire), pour stopper de fait cet individualisme croissant et ce besoin d'égo qui nous semble nécessaire pour survivre. Cela organise des batailles rangées, des groupes de dissonances, des confrontations entre services, des jalousies entre salariés, des jeux politiques malsains ou encore une course à la valorisation semée d'embûches, à coups de "j'ai fais mieux que lui" et qui n'a rien à envier au cours élémentaire.

Et tout cela, savez vous dans quel but ma petite dame ? (comme dirait ma boulangère).

Une simple recherche de rassurance mon petit monsieur (toujours ma boulangère), on se positionne comme des enfants face aux parents exigeants, qui n'attendent qu'une seule chose de leur part: de l'amour.

L'humilité des leaders

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Dans un marché mondialisé, où les problèmes gagnent sans cesse en complexité, personne ne saurait avoir toutes les réponses. C’est pourquoi l’humilité fait partie des traits de personnalité dont Lazlo Bock, vice-président directeur des ressources humaines chez Google, est à l’affût lorsqu’il recrute des cadres dirigeants. « Il ne s’agit pas seulement de faire preuve de modestie en laissant de l’espace aux autres et en cherchant à régler les problèmes collectivement, précise-t-il ; je recherche une forme d’humilité intellectuelle. Sans cette dernière, il est impossible d’apprendre. »

A leaders altruistes, salariés mieux intégrés

Une étude récente que nous avons conduite au sein du centre de recherche Catalyst confirme cette approche : elle classe l’humilité comme l’un des quatre facteurs essentiels de leadership servant à créer un environnement de travail facilitant l’intégration de salariés provenant d’horizons différents. Cette enquête, conduite auprès de plus de 1500 salariés originaires d’Australie, de Chine, d’Allemagne, d’Inde, du Mexique et des Etats-Unis, a fait apparaître que lorsque ces salariés voyaient leurs dirigeants se comporter de façon altruiste ou désintéressée, ils déclaraient se sentir mieux intégrés à leurs équipes de travail, qu’ils soient de sexe féminin ou masculin.

Plus précisément, ce style de management « altruiste et désintéressé » se caractérise par :

1) une attitude modeste (acceptation des critiques, reconnaissance de ses erreurs)
2) la possibilité offerte à ses collaborateurs d’apprendre et de se perfectionner
3) des preuves de courage (en prenant des risques personnels par exemple pour défendre l’intérêt collectif)
4) la responsabilisation des salariés.

Plus de créativité et de solidarité au sein des équipes

Les salariés ayant déclaré avoir des managers altruistes étaient par ailleurs plus nombreux à se décrire comme innovants et prêts à proposer de nouvelles idées ou de nouvelles méthodes de travail. Il se sentaient plus impliqués et plus solidaires, outrepassant leurs obligations, prenant en charge le travail d’un collègue absent – autant d’effets indirects résultant du sentiment d’être mieux intégré dans l’équipe.

Notre enquête a également permis de mettre en évidence l’interaction de deux sentiments sous-jacents qui contribuent à l’intégration des salariés: la singularité et le sentiment d’appartenance. Les employés se sentent singuliers lorsqu’ils sont reconnus pour les talents et les savoir-faire particuliers qu’ils apportent à leur équipe ; et ils se sentent appartenir à une équipe lorsqu’ils partagent des points communs avec leurs collègues.

Un équilibre difficile à trouver

Il n’est pas évident, pour les dirigeants, de concilier ces deux dimensions : privilégier la singularité risque d’affaiblir le sentiment d’appartenance. Cependant, l’altruisme peut les y aider : cette disposition d’esprit est même clé pour réussir à trouver un équilibre entre ces notions au sein d’une équipe.

Notre étude met en évidence une donnée très courante, peut-être universelle : pour favoriser l’intégration et en récolter les fruits, les dirigeants devraient adopter un style de leadership moins égocentrique. Voici, à cette fin, quelques mesures concrètes suggérées tant par nos recherches actuelles que par les études sur les pratiques de leadership que nous menons présentement au sein d’une société, Rockwell Automation.

Conseils pratiques pour développer votre humilité

• Partagez les enseignements de vos erreurs. Lorsque les leaders révèlent leur cheminement personnel, ils aident les autres à apprendre et grandir ; en reconnaissant leurs propres défauts, ils donnent la possibilité aux autres d’être également faillibles. Nous entrons plus facilement en contact avec ceux qui partagent leurs imperfections et leurs faiblesses – ils nous paraissent plus « humains », plus semblables à nous. Faire preuve d’humilité, notamment au sein des groupes de travail, aidera les membres de ce groupe à prendre conscience qu’ils partagent des caractéristiques et des buts communs.

• Engagez la conversation, évitez les débats. Une autre façon de faire preuve d’humilité consiste à être réellement à l’écoute de différents points de vue. Trop souvent, les leaders cherchent à dominer leurs interlocuteurs et à imposer leur vision. Dans ce type de discussions, les intervenants cherchent tellement à prouver la validité de leur thèse qu’ils en ratent l’occasion de s’informer sur d’autres manières de voir. Les leaders « inclusifs » savent voir au delà de leur intérêt immédiat et de leurs certitudes. Ce faisant, ils développent leurs propres connaissances tout en donnant aux salariés le sentiment d’être écoutés.

• Acceptez l’incertitude. De nos jours, l’ambiguïté et l’incertitude sont monnaie courante dans l’environnement commercial. Pourquoi ne pas les accepter ? Quand des leaders admettent humblement qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses, ils ouvrent un espace où d’autres peuvent intervenir et proposer des solutions. Ils suscitent également un sentiment d’interdépendance : leurs subordonnés comprennent qu’ils ont tout intérêt à s’épauler les uns les autres pour affronter des problèmes complexes, mal définis.

• Inversez les rôles. Les leaders « inclusifs » placent les autres en situation de leader. En inversant les rôles, non seulement ils contribuent au progrès de leurs subordonnés, mais ils montrent aussi comment adopter une perspective nouvelle, ce qui est tout à fait essentiel si l’on veut travailler avec efficacité dans des équipes diversifiées.

Chez Rockwell Automation, une société leader dans la fourniture de solutions d’automatisation industrielle, de contrôle et d’information, la pratique de l’humilité s’est avérée essentielle pour promouvoir en interne une culture d’intégration –que les dirigeants de Rockwell considèrent fondamentale pour tirer profit de la diversité de leur main d’œuvre.

La méthode du « bocal à poisson »

L’une des principales stratégies mises en œuvre pour mettre en forme ce style de leadership est celle du bocal à poissons – une méthode visant à faciliter le dialogue. Dans ce type de réunion, un petit groupe d’employés et de leaders s’assoit en cercle au centre d’une salle, tandis qu’un groupe plus important se répartit sur le pourtour. Les salariés sont incités à engager la conversation les uns avec les autres, et avec les leaders, sur n’importe quel sujet, et sont invités à entrer dans le cercle central. Lors de ces entretiens improvisés, qui se tiennent tout au long de l’année en des lieux variés, les leaders sont incités à faire preuve d’humilité – en reconnaissant devant les salariés qu’ils ne détiennent pas toutes les réponses et en partageant leurs propres parcours, réussites et difficultés.

Lors d’une de ces réunions, peu de temps après que la société eut étendu, en 2007, la couverture maladie et le plan d’épargne-retraite aux partenaires de même sexe, un employé connu pour sa dévotion religieuse fit part, devant des centaines d’autres employés, de ses réticences à l’égard de cette nouvelle politique de la société. Plutôt que d’adopter une position défensive, un haut dirigeant engagea habilement le dialogue avec l’employé, lui posant des questions et le sondant au mieux pour percevoir son point de vue. En réagissant de cette façon, le leader a donné au salarié et à tous ceux qui partageaient ses vues le sentiment d’être écouté. D’autres leaders se sont ouverts sur leurs difficultés à concilier leurs convictions religieuses et leur volonté d’adhérer aux valeurs de leur société visant à traiter équitablement tous les employés. De telles discussions ont eu des effets palpables au sein de Rockwell Automation. Les employés font davantage confiance à leurs leaders, leur implication est plus grande et ils se sentent mieux intégrés – malgré leurs différences.

L’exemple de Rockwell nous le montre : un leader altruiste ne doit pas être confondu avec un leader faible. La pratique de l’humilité, au contraire, requiert beaucoup de courage. Malheureusement, cette attitude n’est pas toujours récompensée. Au lieu de sélectionner ceux qui excellent dans l’art de l’autopromotion, comme c’est souvent le cas, les entreprises feraient mieux de s’inspirer de Google, Rockwell Automation et d’autres qui s’appliquent à redéfinir les contours d’un leadership efficace.