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Influencer et faire agir les décideurs grâce au lobbying et plaidoyer

1. Introduction

Le Plaidoyer/Lobbying est une stratégie systématique et structurée, utilisée à travers les appuis conseils de la SNV, par la société civile et destinée à influencer les décideurs dans le but de les faire agir autrement, en fonction des intérêts stratégiques des acteurs ayant opté pour une telle approche. Le contenu donné au Plaidoyer/Lobbying, sinon l’interprétation qui en est faite, est fonction des cultures. Généralement, le Plaidoyer/Lobbying est avant tout une démarche destinée à influencer les politiques de développement.

Le Plaidoyer/Lobbying passe pour une approche aussi nécessaire qu’acceptée, dans le dialogue permanent entre gouvernants et gouvernés. En effet, l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi/évaluation des politiques, nationales comme locales, incombent prioritairement aux dirigeants politiques.

De l’indépendance à nos jours les Etats africains ont enregistré différentes phases dans l’évolution vers un contexte plus démocratique. Au Mali, à partir des années 1990, la société civile a catalysé le processus de démocratisation. C’est dans ce contexte que le processus d’influence des politiques à travers le Plaidoyer/Lobbying, a véritablement commencé. Autrement dit, le contexte sociopolitique malien est plus favorable actuellement à la participation des organisations de la société civile aux débats nationaux.

Le présent document va s’appesantir sur le processus d’influence des politiques à travers les étapes et les outils, appropriés. Par ailleurs, un accent particulier sera mis sur les spécificités liées à l’approche SNV en matière de Plaidoyer/Lobbying.

Enfin, la présente brochure vise indéniablement à mettre à la disposition du lecteur, les connaissances et compétences requises pour mener à bien un processus de Plaidoyer/Lobbying. Ceci, dans un langage simplifié et cohérent, dont le point de départ est l’appropriation du concept.

1.1 Définitions & concepts

A l’origine, le mot anglais « Lobby », signifie littéralement « vestibule » ou « couloir ». Dès 1830 le terme « lobby », désignait les couloirs de la chambre des communes britanniques où les membres de groupes de pression pouvaient venir discuter avec ceux du parlement. Le lobbying est une activité qui consiste à influencer directement ou indirectement les processus d’élaboration, d’application ou d’interprétation de mesures législatives, de normes, bref, toute intervention ou décision des pouvoirs publics.

Le plaidoyer s’apparente au lobbying dans la mesure où il vise aussi à influencer les prises de décisions au profit de couches marginalisées en vue d’obtenir des changements. Les Lobbies (groupes de pression) recourent souvent aux méthodes de plaidoyer dans la réalisation de leurs objectifs.

Points communs entre le lobbying et le plaidoyer :

•   Actions systématiques 

•   Groupes cibles/audiences : décideurs, pouvoirs publics 

•   Bénéficiaires : couches marginalisées (pas fort, mais constituant un contrepoids socio-économique incontournable) 

•   Argumentatif.

Les spécificités du lobbying sont :

•  Les actions non officielles 

• Les discours qui tendent à montrer la nécessité pour les deux parties d’opérer des changements pour leurs intérêts communs 

•   La négociation souple, modérée 

•   La collaboration directe ou indirecte : gagnant- gagnant, diplomatie

Les spécificités du plaidoyer sont :

•   Les actions officielles et publiques 

•   Les discours qui défendent les intérêts d’une composante de la société 

•   La négociation et le positionnement, durs 

•   La défensive/prise de position et la pression.

  Un tableau de comparaison de l’approche plaidoyer/lobbying et celles apparentées est mis en annexe 1 pour fournir plus de détails sur les différentes approches, objectifs et stratégies utilisables.

  De façon générale, les actions de développement exécutées, envisagées ou envisageables à la base, sont fonction des dispositions prévues dans les textes législatifs et règlementaires. Partant, la connaissance des politiques et l’acquisition d’aptitudes à analyser et influencer l’environnement, par les organisations de la société civile, sont des activités transversales, indépendamment du secteur concerné.

  Cela justifie à suffisance le choix stratégique fait par la SNV consistant à renforcer les capacités des organisations partenaires dans l’influence des politiques et des textes législatifs et règlementaires, aux plans macro (national, sous-régional, international) comme méso (régional, cercle, communal) et micro (villageois).

  Les gouvernants, conformément à leurs prérogatives, prennent forcément des décisions susceptibles d’influencer directement ou indirectement les conditions de vie et/ou de travail des populations, si un individu ou un groupe estime que ces décisions politiques ont un impact négatif énorme, sur ses intérêts, alors, le Plaidoyer/Lobbying en tant qu’approche, s’impose de facto.

  Ainsi, dans un contexte sociopolitique où les citoyens ont la liberté d’exprimer et de défendre librement leurs points de vue, suite au processus de démocratisation en l’occurrence, le Plaidoyer/Lobbying devient ipso facto un moyen approprié et obligatoire pour influencer et faire agir les décideurs. Le Plaidoyer/Lobbying est une approche destinée essentiellement à influencer les politiques nationales, sous- régionales et locales, les textes législatifs et règlementaires d’où la nécessité, pour la société civile, d’en cerner les notions essentielles.

1.2 Notions essentielles sur la théorie de plaidoyers / lobbyings

Les avantages et risques du Lobbying/Plaidoyer

Le Lobbying/Plaidoyer facilite la participation active et une prise en compte des préoccupations des communautés dans les décisions et actes politiques. Il permet de susciter un éveil de conscience au niveau des bénéficiaires et développe un partenariat plus équitable entre les décideurs et les communautés.

Dans un processus de Plaidoyer/Lobbying, les acteurs de la société civile peuvent recourir à deux méthodes différentes. Le Lobbying est utilisé pour des solutions « gagnant- gagnant». Si cette démarche n’aboutit pas, le recours au plaidoyer, devient incontournable afin d’exercer la pression sur les décideurs.

Les deux dynamiques peuvent également faire l’objet d’un sacré dosage, en fonction de la « ligne rouge », autrement dit, le point en deçà duquel, le plaidoyist/lobbyist devient « perdant ».

La position et les caractéristiques du Plaidoyist/Lobbyist

Le lobbyist est à l’interface des deux parties, il représente les intérêts des groupes marginalisés, comprend les contraintes des décideurs, se profile comme un bon intermédiaire et donc, bon négociateur devant avoir les caractéristiques suivantes :

•   Communicatif (écoute, persuasion, éloquent..) et sociable ;

•   Connaître bien les processus de décision et avoir l’esprit d’analyse ;

•   Reconnaître et exploiter les contacts intéressants, nouer des alliances ;

•   Reconnaître les motifs qui animent les gens et la maîtrise de soi ;

•   De la créativité/imagination ;

•   Sens élevé de la conciliation ;

•   Prompt à saisir les opportunités.

  A la différence du lobbyist, le plaidoyist peut être :

•   Intermédiaire entre les deux parties ;

•   Appartenir au groupe des marginalisés.

  L’annexe 2 décrit les phases de décision et rôles du Lobbyist/Plaidoyist en plus de détails.

2. Approche SNV
2.1 Introduction à l'approche de la SNV

La stratégie d’intervention de la SNV dans le cadre du développement économique rural, s’inscrit en phase avec le concept de chaîne de valeur, la spécificité étant une approche pro-pauvre (voir annexe 3). Pour rappel, une chaîne de valeur est généralement animée par les acteurs manipulant directement le produit : producteurs, transformateurs, commerçants/distributeurs.

Selon les informations économiques et financières disponibles, les producteurs constituent la couche la plus lésée dans la clé de répartition de la valeur ajoutée, comparativement aux autres acteurs de la chaîne de valeur. C’est pour cette raison que la SNV accorde une attention particulière aux producteurs dans l’influence des politiques.

Toutefois, une telle approche ne consiste nullement à « isoler sur un îlot » les producteurs, en les accompagnant, détachés des autres acteurs de la chaîne de valeur, mais plutôt, à faire d’eux des acteurs compétents au sein des interprofessions réelles ou potentielles, de leur choix. Toutes choses demeurant d’actualité, le contexte national et local se caractérisant par la mise en œuvre de la LOA (Loi d’Orientation Agricole) qui prévoit des dizaines de politiques et de décrets présidentiels/arrêtés/décisions.

Ces textes législatifs et règlementaires entretiennent des liens étroits avec les intérêts matériels et immatériels des acteurs de la chaîne de valeur, notamment les producteurs. En effet, le Mali a résolument décidé de faire de l’approche- filière et interprofessionnelle, l’un des piliers majeurs de sa politique de développement économique rural.

Le caractère globalisant de la LOA qui est plus une loi cadre, édifie largement sur son importance pour :

•   Tous les acteurs opérant sur une chaîne de valeur donnée, regroupés au sein d’organisations professionnelles ou de réseaux d’acteurs ;

•   Les ONG accompagnant les acteurs de la société civile ;

•   Les citoyens convaincus que le processus de démocratisation est animé avant

  tout par les citoyens actifs capables de soumettre des préoccupations individuelles et/ou collectives aux décideurs afin de les faire agir autrement.

2.2 Stratégie d'intervention SNV

Plaidoyer:

Influencer la pensée, les décisions et les actions des principaux acteurs locaux, nationaux et internationaux en faveur d'un développement efficace des capacités en vue d’avoir un impact réel sur la réduction de la pauvreté, de manière spécifique ainsi que dans des secteurs appropriés.

La SNV, fidèle à sa stratégie d’intervention, axée prioritairement sur le faire-faire, opte particulièrement sur le renforcement des capacités des organisations partenaires dans une logique d’auto développement dans le domaine du Plaidoyer/Lobbying.

Conformément à sa vision portée sur l’avènement d’une « société juste et équitable, responsable de son propre développement durable », au sein de laquelle chaque citoyen peut librement s’exprimer et défendre ses droits, la SNV explore et exploite les voies et moyens permettant aux acteurs de la société civile et aux personnalités, de jouer pleinement leurs rôles dans la défense des intérêts des membres.

Une différence notoire entre la SNV et les autres structures est que la SNV, comme organisation, n’intervient pas directement dans le Plaidoyer/Lobbying au plan national.

SNV, dans sa logique d’intervention, privilégie la participation active des acteurs locaux ou nationaux, dans l’influence des politiques en leur assurant l’accompagnant technique approprié. L’analyse du contexte national et international, la formation et l’information, la recherche de solutions alternatives ou durables, sont autant de pistes explorées par les conseillers et les partenaires de la SNV. Le défi à relever pour les partenaires, est l’atteinte des résultats (impact) de départ, la capitalisation et la diffusion des expériences pertinentes. La mise en réseau entre les organisations- partenaires et d’autres acteurs, renforce l’efficience et la spécificité de l’approche SNV dans le domaine du Plaidoyer/Lobbying, à travers des étapes précises.

2.3 Les étapes majeures

S’agissant des trajets d’appui pour le développement d’un plan d’action/une campagne de Plaidoyer/Lobbying, l’approche SNV se structure autour des étapes et contenus suivants.

Expression de besoins par l’organisation partenaire

Une fois le besoin exprimé par l’organisation- partenaire par rapport au renforcement des capacités d’intervention de ses membres sur le Plaidoyer/Lobbying, la SNV entre en discussion avec elle sur le trajet à suivre et qui se structure généralement autour des étapes ci-dessous décrites.

Vision et mission : Formulation/Commentaire

Comme préalable, l’organisation doit commenter davantage sa vision et sa mission, au cas où celles- ci existeraient et dans le cas échéant, il s’agira de les formuler afin de mieux recentrer les débats et de canaliser les réflexions des membres de l’organisation, ce qui est primordial dans l’optique de procéder harmonieusement à l’étude de contexte.

Description et compréhension du contexte

Le processus de Plaidoyer/Lobbying passe au préalable par l’étude de contexte afin d’aider l’organisation- partenaire à mieux comprendre les réalités politiques, économiques, sociales, culturelles, etc. aux niveaux macro, méso et micro, en fonction de ses domaines d’intervention.

Approche FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces)

Il s’agit de mettre en exergue les opportunités et les menaces liées à l’environnement afin que le partenaire puisse clairement définir les forces qu’il possède pour mettre à profit les opportunités et les faiblesses organisationnelles sur lesquelles il doit impérativement agir pour minimiser voire endiguer les menaces liées à l’environnement.

A partir de l’analyse du contexte, l’organisation- partenaire répertorie les problèmes ou les insuffisances qui caractérisent le contexte sous-régional, national ou local, en fonction de sa vision et de sa mission. Ces problèmes ou insuffisances, à savoir les menaces, sont ainsi analysés et positivés afin de les exprimer sous forme de thèmes majeurs, pour la structure.

Les activités de Plaidoyer/Lobbying sont ensuite priorisées en fonction des préoccupations de la structure- partenaire en tenant compte de ses forces et des faiblesses devant faire l’objet de renforcement des capacités, du programme d’action gouvernemental, du calendrier officiel ou officieux, pour l’élaboration et la validation des textes législatifs et règlementaires, autrement dit, des opportunités et menaces.

Formulation des messages-processus dynamique et itératif

Par rapport aux actions pouvant faire l’objet de Plaidoyer/Lobbying, les commentaires et réactions des décideurs sont identifiés, analysés au peigne fin et pris en compte dans l’élaboration des messages qui leur (décideurs) sont destinés. .

Le lobbying est utilisé en cas de besoin afin d’amener les décideurs à intégrer dans leur agenda, certaines préoccupations occultées ou remises à plus tard, nonobstant leur pertinence. Cela concerne aussi bien les Collectivités Territoriales que la Présidence de la République en passant par l’Assemblée Nationale et les départements ministériels.

Du « rêve rationnel » à un objectif concret et réalisable

L’étape suivante consiste à procéder à la lecture croisée entre la vision de la structure, sa Mission, les opportunités et les menaces liées à l’environnement, les préoccupations et la situation que l’organisation aimerait voir se dessiner à l’horizon à travers un exercice dit de « rêve rationnel car réalisable ». Ce « rêve » est ensuite traduit en objectif à atteindre selon une logique des indicateurs objectivement vérifiables.

Carte de constellation des acteurs

La carte des acteurs est élaborée au départ dans le but de mieux comprendre le positionnement de l’audience par rapport à un thème de Plaidoyer/Lobbying. Par la suite, la même carte est utilisée en vue de formuler les messages en fonction de la grille utilisée dans l’analyse des décideurs. Cette dynamique fait l’objet de la carte des acteurs en fonction du processus décisionnel en vigueur au Mali. Les alliés, neutres et opposants, sont ainsi identifiés, leurs mobiles (opinions), analysés et les arguments/contre- arguments, élaborés en fonction des préoccupations de l’organisation.

Autrement dit, une fois l’objectif de Plaidoyer/Lobbying exprimé, l’organisation procède à l’analyse de l’audience, à savoir les structures, institutions, etc. intervenant dans le domaine ou pouvant l’influencer, en vue de leur destiner les messages qu’elle estime pertinents pour faire agir autrement les décideurs.

Les arguments/contre- arguments, les messages de Plaidoyer/Lobbying, sont élaborés et transmis aux décideurs à travers la fiche de diffusion des messages précisant en outre, pour chaque audience/décideur : le nom, le message à diffuser, la technique et le canal appropriés, la date et le lieu de diffusion, la personne responsabilisée par la structure pour diffuser ledit message.

Les éléments suivants doivent être déterminés et analysés pour la réussite d’une campagne de Plaidoyer/Lobbying auprès des décideurs en recourant à la carte des acteurs:

•   Analyse des publics/audiences cibles 

•   Détermination du thème faisant l’objet de plaidoyer/lobbying 

•   Analyse/connaissance ou familiarité avec le réseau/ organisation 

•   Degré de connaissance du thème de plaidoyer/lobbying 

•   Degré d’accord avec la position de l’organisation vis-à-vis du thème 

•   Degré de soutien du thème dans le passé et les intérêts et avantages potentiels liés au thème.

  Il s’agira ensuite de faire la liste de tous les acteurs et de les classer selon les catégories suivantes afin de déterminer les stratégies d’alliance en fonction des :

•   Acteurs ayant beaucoup de pouvoirs ou d’influence sur le processus 

•   Acteurs ayant peu de pouvoirs ou d’influence.

  Le développement d’alliances et de réseaux est une condition cruciale de réussite. Aucune organisation ne doit prétendre influencer les décideurs politiques de façon individuelle. Comme le dit l’adage « beaucoup d’oiseaux font echos : kono tiama de bé bi fo ».

  Choix de techniques à utiliser

  Les techniques de plaidoyer/lobbying sont multiples, elles peuvent changer ou être adaptées selon la situation qui prévaut et les acteurs impliqués. Les visites personnelles, le contact informel, les sorties- déjeuner ou dîners- débats, les lettres personnelles, les lettres aux journaux, la table ronde, la recherche, les campagnes de sensibilisation, l’approche juridique (analyser de la légalité des décisions), la conférence de presse, en sont quelques exemples.

  Finalisation de la stratégie

  L’ensemble de ces informations permet à l’organisation- partenaire d’élaborer et de valider la stratégie de Plaidoyer/Lobbying à travers certains axes majeurs : objectif de Plaidoyer/Lobbying, résultats attendus, indicateurs objectivement vérifiables, activités nécessaires, messages à diffuser, audiences cibles, techniques et canaux à utiliser, période et lieux de diffusion, responsable, moyens nécessaires (humains, matériels et financiers).

  Suivi/Evaluation et capitalisation du processus

  Un comité de suivi et de capitalisation du processus de Plaidoyer/Lobbying est mis en place par rapport à la stratégie adoptée et aux alliances à nouer, pour plus d’efficacité et d’efficience. L’efficacité de la stratégie de Plaidoyer/Lobbying par une organisation, repose en grande partie sur les principes de base de l’approche.

2.4 Les principes de bases du Plaidoyer / Lobbying

Les conditions de base pour faire le lobbying se structurent autour des questions principales à poser au plaidoyist/lobbyist et qui sont liées aux aspects de légitimité, crédibilité, force et fiabilité.

Légitimité : En quoi sommes-nous légitimes ?

o Mandat/Mission de l’Organisation
o Reconnaissance officielle de l’organisation
o Représentativité de smembres
o Soutien de la base/couche dont les intérêts sont en jeu.

Crédibilité : Sommes –nous crédibles ?

o Sincérité,ténacité,honnêteté,pertinence
o Leproblème est-il un problème que le lobbying/plaidoyer peut résoudre ?

Force : Avons –nous des points forts ?

o Connaissance/Maîtrise du sujet et engagement de tous

o Organisation,cohésion et alliances
o Engagement et persévérance de tous (membres)
o Notre organisation est-elle prête pour le lobby ?

o Avons-nous une vision claire de ce que nous voulons ?
o Avons-nous le nécessaire pour le lobby (attitude,personnages,du temps,de l’argent, des informations utiles) ?

Fiabilité : Sommes nous responsables et conséquents ?

o Réalisation des buts
o Lien entre discours et pratique
o Honnêteté
o Gestion transparente des finances.

Importance de la Communication

Le renforcement du processus de communication est crucial pour réussir une bonne campagne de plaidoyer/lobbying. L’information, si importante en Plaidoyer/Lobbying, doit répondre à certaines aux questions clés :

•   Qui?.....

•   A fait/ fera...quoi?......

•   Quand?.....

•   Où?.....

•   Pourquoi?.....

•   Avec quels effets?.....

•   Pour quels résultats?....

  Le contenu n’est pas le seul aspect important dans la diffusion des messages, mais aussi et surtout, les facteurs non verbaux, tels que:

•   la personnalité de l’individu qui transmet ou diffuse le message 

•   le moment de la diffusion du message (et souvent, le lieu).

  Le contenu et les formes de messages à l’endroit des décideurs doivent montrer aux intéressés (qui ?), comment les actions (quoi ?) pourraient renforcer leur position sociopolitique ou tout au moins leur image au sein de l’opinion publique. En plus, les messages doivent présenter des arguments fiables (contenu) et faire ressortir clairement ou de façon subtile, les forces qui soutiennent la structure. Il est donc important d’afficher concrètement les attentes des concernés.

  Quant aux media, leur implication effective et leurs intérêts pour les actions de Plaidoyer repose sur les critères suivants :

•   Démontrer et commenter le processus d’affectation des populations par les actions menées ou prévues 

•   Convaincre les journalistes qu’un problème apparemment individuel, peut aussi être une préoccupation nationale 

•   Faire ressortir les liens entre les sujets abordés et l’actualité d’une part, la lutte contre la pauvreté, d’autre part.

  Les techniques de communication utilisables dans le cadre du plaidoyer/lobbying sont la conférence de presse, le communiqué de presse, la lettre à la rédaction, les affiches, les banderoles, les réunions, les exposés, les études de cas, etc. Le contenu du message doit être simple, clair, court, concis, parlant (image positive et frappante) et convaincant.

Le suivi et l’évaluation du processus, donc de la campagne, sert à s’assurer que (1) les objectifs seront atteints, (2) les adaptations nécessaires seront faites aux évolutions enregistrées et aux planifications, (3) les indicateurs de mesure d’impacts seront validés et mesurées et que (4) les acteurs sont satisfaits avec les résultats atteints dans le cadre de la campagne de Plaidoyer/Lobbying.

Pour que ces quatre conditions soient réunies, les phases du processus de Plaidoyer/Lobbying doivent être scrupuleusement observées.

2.5 Les phases d'un processus de Plaidoyer / Lobbying

Le schéma ci-dessus aide à l’analyse des acteurs et des problèmes afin de déterminer la stratégie de plaidoyer/lobbying pour mieux défendre et/ou influencer les décideurs politiques. L’objectif final est un changement qualitatif dans la gestion des affaires publiques, la légitimité des décisions, la promotion des droits humains, etc. Le lobbyist/plaidoyist, lui-même, a un rôle et des tâches spécifiques à assumer dans le processus. 

Aujourd’hui tous vos commerciaux sont équipés d’un smartphone. Cet outil se révèle indispensable pour booster le développement commercial d’une force de vente en apportant simplicité, réactivité et efficacité.

SIMPLICITÉ 

Un commercial doit tirer profit de son smartphone pour développer ses ventes. Cela passe par la possibilité de consulter et d’agir en quelques clics sur la réception d’un lead en temps réel, de partager des informations avec les acteurs de l’ensemble de la chaine marketing et ventes.

La version smartphone de votre solution de pilotage commerciale, doit être optimisée pour un usage qui limite le nombre de clics et facilite la prise d’information :

• Appel en un clic
• Envoi d’email en un clic
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RÉACTIVITÉ

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(*La couverture des réseaux téléphoniques sera de 100% en France en Décembre 2016  – source arcep)

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